谈谈执行力

     *领导力就在执行之中，领导就是要领导执行

    *亲自领导执行的工作并非事必躬亲，善于执行的领导人将自身融于执行的实质面、甚至关键的细节中
 

    哈佛的保罗·托马思和剑桥的大卫·柏恩认为：执行力是决定企业成败的一个重要因素，是21世纪构成企业竞争的重要一环。将人员、战略、运营三个流程结合起来，是执行力的精髓所在。仅有战略，并不能让企业在激烈的竞争中脱颖而出，而只有执行力才能使企业创造出实质的价值，这是企业长久生存和成功的必要条件。
    近年来，国内许多企业也越来越意识到执行力的重要，甚至不约而同地提出了以提高执行力为核心的企业经营管理思路。
执行力对员工而言，就是完成任务的过程；对领导者而言，就是系统化运作流程、领导者对方法、目标的讨论和坚持不懈的改进以及责任的具体落实。我们过去在执行中存在偏差，主要问题在哪里？
    首先，主要原因在于忘了根本的目的，忽略了最根本的原则，就是“办企业是要赚钱的”。
    其次，在于管理者没有常抓不懈，以身作则。
    再次，在于执行流程不合理。有研究显示，处理一个文件只需要7分钟，但耽搁在中间环节的时间却能多达4天。有时一件事需要各个部门进行审批，导致具体执行人员失去耐心而影响了执行的最终效果。
    最后，在于缺少科学的监督考核机制。一是没人监督，二是监督的方法不对。前者是只要做了，好与坏没人管。后者是监督或考核的机制不合理。
    许多企业领导人都会认为，居高位者不必操心实际经营面的细节事务。这是非常错误的。美国AB公司董事长巴尼维克曾说过：“一位领导者的成功，5%在战略，95%在执行。”领导人要做好执行的工作，必须管理好人员、战略、运营三项核心流程，同时要全心全力投入其中，这是执行的要义所在。
    要抓重点。一段时间关注一件事情，专注就是力量，专注做事情就会成功。
    要以身作则，亲力亲为，成为带动全局的发动机。要认真研究现状、项目的执行、员工的状态，执行各具体情况和预期之间的差距，并进行正确深入的引导。
    但亲自领导的工作并非事必躬亲或者专断独裁，而是一种投入。善于执行的领导将自身融入执行的实质面、甚至关键的细节中。他们会运用本身对企业的了解，不断探索与质疑，找出企业的弱点，然后再集员工之力共同改善。
    要有一个好的管理团队。在有效的执行过程中，团队成员的素质非常重要。管理者要对团队成员加以辨别和改造，并明确相应的界限。
    要明确管理层的责、权、利。管理层的责、权、利是否明晰对执行力的影响较大，不同层次的管理者应拥有权力、利益，应与其相承担的责任密切相关。
    责、权、利不清，会使管理者出现大量越位行为。部分管理者为迎合领导个人和监督理念，不把心思放在工作上，而是不惜时间和精力去挖掘其主管领导身上存在的问题，以求得对个别领导的忠诚和迎合时尚。企业领导有必要界定一下所有管理者应尽的责任，也很有必要提倡各级管理者一定做好本职工作，对有能力的人要及时发现，及时提拔。告诫经常越位而搬弄是非的管理者要保持一种平常的心态，多与群体融合，明确分工合作，共担风险和责任。
    要有好的管理机制。随着企业的发展，企业领导人再用基层经理管理支公司的那种方式来管理企业已经彻底行不通了，要在管理模式和管理机制上下功夫。员工需要一个规范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，以增加内部管理的公平性。
    制度制定后关键是执行，再好的制度，没有人去执行或执行力不到位也是没有用的。制度制定后并不等于达到了管理的目的，关键是通过制度管理实现有序管理，使管理有法可依，并在管理过程中不断完善相关的制度。
    在管理理念上，要把优秀的管理人员从单纯的人力资源中解脱出来，赋予其与企业利益均沾的权利和义务，让管理人员融入企业，使其与企业有协调一致的价值观念。忠诚的优秀管理者，完全是企业塑造出来的，如果企业没有更多忠诚的优秀管理者产生，只能是由于企业领导人在潜意识里还没有足够的重视这一问题。企业领导人要把企业社会化，就要实现每个人受重视的渴望，大胆放手用人，解决好放心与放权的关系，适时给予人才施展才华的舞台和机会，使其经常连续地产生自豪感与成就感，充分体现人才的自我价值和在企业的位置，充分地实现执行力的最大发挥。授权是企业领导人重视、信任人才，并实现其管理执行力发挥的最佳途径。
    在执行过程中，我们会遇到这样和那样的阻力，总结起来，主要有以下几种：无知的阻力；自满的阻力；习惯的阻力；利益的阻力；权威的阻力。克服阻力，就不要再喊一些哗众取宠的口号，不再做那些花拳绣腿的功夫，“让时髦退场，让基础登台”，扎扎实实地做好基础工作。