关于事前绩效评估管理办法起草说明(精选范文4篇)

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事前绩效评估管理办法起草说明4篇

第一篇: 事前绩效评估管理办法起草说明

绩效考核办法

1 总则

1.1 目的

为规范和改进绩效考核体系，保证考核方法和手段能有效支撑集团下

达的目标和重点工作，将公司业绩、部门业绩与员工绩效挂钩，特制订本

办法。

1.2 适用范围

适用于公司内部所有部门及员工，所有涉及到部门和员工的考核规定，

均需按此办法之原则和要求制订。

1.3 原则

1、公司业绩、部门业绩与个人绩效挂钩；

2、不同业务类型的部门，可采用不同的考核模式与指标；

3、在指标的设计上，采取过程与结果、定量与定性相结合的方式；

4、注重考评方法的公平与执行过程的公正、公开；

5、结合多种考评方法，用于区分绩效的优劣中差；重点关注绩效优

异的员工，让其得到相应的激励；同时，绩效差的员工应得到及

时的调整；

2 考核组织

2.1 绩效考评委员会

公司设立绩效考评委员会（以下简称考评委员会）。公司总经理为考评

委员会最高负责人，负责绩效考核相关制度、办法及实施方案的最终审批

与签发，各阶段绩效考评结果的最终确认以及应用方案的审批等，并授权

绩效管理部门全权负责公司绩效考评相关工作。

2.2 绩效管理部门

绩效管理部门为绩效考核的组织者与实施者，职责包括：

1、制定与修订绩效考核相关制度、办法及实施方案；

2、组织与推动各考核部门制定考核细则并实施，审核与监督相关部

门的考核办法与执行；

3、设计与完善岗位绩效考核指标；

4、收集与汇总相关部门的考核数据与资料，组织与监督考评人完成

考核与评价，并汇总、统计考评结果；

5、编制与修订考核结果的应用方案，并执行；

2.3 考核部门

考核部门为具体考核项目（如进度、质量与成本等）的考核执行者，

职责包括：

1、负责制订相关考核项目的考核细则，明确考核流程与方法，并经

考评委员会批准后发布实施；

2、负责监控被考核部门相关考核指标的实施情况，及时收集与汇总

考核依据，并按考核周期定期将考核结果汇总并交绩效管理部门使

用，对于在考核期间发现的异常问题，应及时向绩效管理部门提出或

向公司领导汇报，为决策提供支持与建议；

3、部门内部应设立专职岗位负责考核工作的执行、数据的收集与处

理工作。

2.4 被考核部门

被考核部门是考核方案的实施对象，考核指标履行、目标达成的责任

组织，职责包括：

1、与绩效管理部门、考核部门共同确定部门绩效目标，制定具体行

动措施和方案，接受考核部门的考核；

2、定期回顾部门业绩达成情况，及时发现目标实施中的偏差，总结

问题，采取纠偏措施；

3、按照绩效管理要求搭建岗位绩效考评标准，按标准评价员工，按

要求控制等级分布比例，并进行绩效面谈；

4、部门内部应设立专职岗位，负责本部门绩效数据的收集与汇总，

并保证及时性、准确性和比例分布的合规性。

3 考核周期

3.1 周期分类

绩效考核分为月度考核、季度考核和年度考核，根据考核周期及组织

实施难易程度进行合理选择。如：员工的业绩表现需要及时的反馈和改进，

适合月度考核；中干与高管的管理业绩和成效需较长周期才能得以体现，

则适合季度或年度考核。

通常情况下，根据月度绩效工资的设定，采用月度考核与之对应，如

更新为季度考核，将另行制定相应的季度考核方案。

3.2 节点设置

月度考核时间一般为次月 15 日之前完成，季度考核一般为下一个季度

开始月份的 15 日之前，年度考核时间一般为次年 1 至 2 月份进行，具体流

程节点可在具体考核方案中予以明确，以保证绩效工资或年度奖金的及时

发放。

4 考核模式

根据公司发展需要，可采用多种考核模式。常用的有两种模式：

一种是基于组织的，如以公司、部门为考核对象，用公司、部门考核

得分与高管等级、中干等级以及员工的等级分布挂钩；

一种是基于岗位的，以岗位目标、职责、行为方式与态度为考核对象，

用细化的岗位关键指标、能力素质指标等作为考核依据，再根据得分对应

不同的绩效等级。

4.1 部门考核模式

将公司目标分解到部门，以部门为主要考核对象，以部门业绩得分来

确定部门中干及员工的等级及比例分布情况。

4.1.1 部门得分构成

部门得分由两部分构成，以月度部门考核为例。

1、关键职能评分，以月度计划的完成情况作为考评依据。月度计划与

总结由各部门根据年度绩效目标书制定年度工作计划，并分解到月度，形

成月度计划。

由公司领导根据部门当期重点工作的完成情况和关键指标的达成情况

评分，分值将与指标达成百分比挂钩，如完成情况差、指标达成率低，并

对公司当期经营指标产生直接重大影响，则关键职能分值为零，具体评价

标准由绩效管理部门另行制定。

月度计划的配分权重，根据部门类型，一般为总分的 10~50%。如进行

季度考核，则可引入 10%~30%的总经理评分，原月度得分的平均分乘以

70%~90%。

2、基础管理得分，主要有进度、质量、成本、职业健康安全环保（简

称 HSE）等指标构成，由负责这些指标的考核部门进行考核评分。

1）进度：以节点完成率为主要考核指标，由负责计划管理的部门制订考

核细则并执行考核。配分权重一般为总分的 10~25%；

2）质量：以质量管理与产品质量为主要考核指标，由负责质量管理及

质检的部门制订考核细则并执行考核。配分权重一般为总分的 10~25%；

3）成本：以成本归集和当期成本改进的重点项目工作主要考核主线，

由负责成本管理的部门制订考核细则并执行考核。配分权重一般为总分的

10~25%；

4）HSE：根据公司 HSE 体系文件执行情况评价职业健康、安全、环保

状况，由负责 HSE 管理的部门制订考核细则并执行考核。配分权重一般为

总分的 5~10%；

5）设备：根据设备管理制度相关要求及执行状况进行考核，由负责设

备管理的部门制订考核细则并执行考核。权重一般为 5%，可根据具体情况

设置为扣分项；

6）工艺：根据工艺纪律管理及例行检查情况为考核依据，由负责工艺

管理的部门制订考核细则并执行考核。权重一般为 5%，可根据具体情况设

置为扣分项；

7）其他管理项：根据公司当期关注重点及管理要求，可添加与修订相

关指标与权重。

部门考核项目及权重举例

（例 1）

注：部门类型根据部门性质分为生产部门、业务部门及职能部门，并设置不同的权重。

生产部门：主要为生产制作类型的部门；

业务部门：主要为设计、研发、采购、物流、售后服务、设备维修等业务的部门；

职能部门：主要为企业管理、生产计划管理、项目管理、质量管理、检验检测、财务管理、科

技管理、资产管理、行政后勤、人力资源管理等部门。

4.1.2 考核细则制定

考核部门在制定考核细则时，应明确部门和个人的考核指标与考核标

准。

针对被考核部门

1、明确指标内容、计算方式、目标值，衡量方式、权重以及计分规

则等（具体可参照 4.2.2 指标构成），

2、明确考核数据收集与传递的流程与方式；

3、明确考核部门内部负责考核的组织架构及人员职责要求等。

针对被考核的个人

1、应在细则中明确个人如造成进度、质量、成本等损失，必须承担

相应的责任及损失的比例；

2、明确追偿流程及相关责任部门/人的职责要求；

3、监督被考核部门对追偿的损失进行落实，如：

1) 要求被考核部门在部门内部的考核或奖惩方案中予以明确；

2) 要求生产及设计、研发等部门在薪酬/奖金分配方案中将损失

承担比例予以明确并告知员工；

3) 与薪酬管理部门联动，确认损失是否追偿到位。

颁布与修订：考核部门制定相关考核办法/细则前，需报绩效考评委员

会审核、审批后颁布，并根据公司运营发展情况实时进行修订，同时，绩

效管理部门在监督相关考核办法的执行情况时，如发现考核失效或考核环

境发生变化，原办法/细则已不适应时，也可要求考核部门进行修订。

4.1.3 个人考核依据

在部门考核模式下，可根据部门对个人评价的实施难易程度，采用个

人计划总结、岗位关键指标、团队绩效等几种形式作为考核依据。

1、计划与总结模式，适用于未建立岗位绩效评价标准的部门，将部门

的月度/季度计划分解到团队及个人，以计划的完成情况作为考核依据。需

注意：

1) 考评人应在月初与被考评人共同制定月度/季度计划，并明确目标

值；

2) 考核期间如计划发生变化，需双方共同沟通与调整；

3) 月度/季度结束后，由被考评人自行总结完成情况，报考评人评分；

4) 考评人评分完成后，需向被考评人反馈考核结果，并告知应改进的

问题及方向，同时拟定并确认下一个月度/季度的计划。

2、岗位关键指标模式，将在 4.2 中进行详细介绍。

3、团队绩效，以团队业绩完成情况作为团队管理者及成员的绩效等级

依据；

4、其他模式，实行薪酬承包制、项目制的团队，如生产、设计与研发

等部门，其考核依据及标准，由部门自行制定，但绩效等级的标准和分布

须满足 4.1.4 与 4.1.5 的相关规定。

4.1.4 绩效等级标准

为保证各级考核人评价标准的一致性，明确绩效考核等级标准：

表 1

注：

1、

适用范围：以上评价标准为员工的业绩、能力与态度等评价标准，适用于员工在

不违反员工行为规范准则的情况下使用，一旦员工违反行为规范准则的，将按《员工行为规

范》处理。

2、

特殊情况：对于请长假（如事假、病假、产假等）、待岗、送外培训的员工，其

请假期间工作已交由他人处理的，该月该员工的绩效应处理为 0，并备注其请假类型，避免与

D 级别混淆。

4.1.5 绩效等级比例控制

将公司业绩、部门业绩与中干及员工个人绩效予以挂钩，以部门业绩

得分来确定中干及员工的绩效考核等级及分布比例。

1、公司领导对部门中干的绩效考核等级及分布比例予以控制，负责绩

效管理的部门在给公司领导发放中干等级评价表时，应附上相应部门的业

绩得分及分布要求，并告知公司领导评分标准；在收集汇总评分后，如中

干分布比例仍不符合要求的，需请公司领导予以调整，如发生异议，由绩

效考评委员会最高负责人最终评定。

2、部门负责人对其部门员工的绩效考核等级及分布比例予以控制。部

门内部负责汇总绩效数据的责任人，如发现比例不符合分布要求的，需提

醒部门负责予以调整。绩效管理部门负责收集绩效数据的责任人需核对各

部门的分布比例，如发现不符合的，应要求部门进行整改。

3、绩效等级分布比例：

表 2

注：

当分数趋同时，将使用排序法，方法如下：

（1)

（2)

排序依据可根据当月重点关注项的单项分数进行排名，如总经理评价的重点工作等；

排序尽量在同类型部门中进行，如同类型部门过少，则使用整体排序；

（3)

对于部门人数较少，不符合强制分布条件的部门，经绩效管理部门同意后，可参照执

行；

4.2 岗位考核模式

将公司目标分解到部门，再由部门分解到岗位，以岗位为考核对象，

以岗位关键绩效指标的达成作为个人考核的依据。同时，也可结合部门考

核模式的部门得分来控制个人等级的分布比例。

4.2.1 公平性原则

因岗位考核模式需通过较为细致的目标分解与岗位分析为基础，依托

于指标体系设计的合理性和评价手段的客观性。所以，在设计和执行过程

中必须掌握公平性原则：

1、根据以职位分析得到的职责和标准来进行绩效评价；

2、尽可能地将绩效评价建立在可观察的工作行为或客观的绩效数据基

础之上；

3、应在进行绩效评价之前，即在目标设定时，就应清楚地阐明绩效期

望；

4、对所有的员工都采用一种标准化的绩效评价程序；

5、确保评价者有大量的机会观察员工的工作绩效；

6、可由多位评价者对员工进行绩效评价，也可让评价者的直接上级对

绩效评价结果进行审核；

7、建立一套绩效评价结果申诉机制；

8、记录绩效评价的程序及其所得到的结果；

9、与员工共同讨论绩效评价结果；

10、让员工提前知道将如何进行绩效评价以及将如何运用评价结果；

11、允许员工在对他们进行绩效评价时，提出自己的意见和看法；

12、指出员工在哪些地方需要改进；

13、对将要开展绩效评价的考评人进行全面彻底的培训。

4.2.2 指标设置

构成：岗位关键绩效指标主要来源于公司或部门的当期目标和较为稳

定的岗位职责。在考评员工绩效时，通常把岗位目标的达成与岗位职责的

履行作为员工的业绩，用以衡量或评价员工已具备的能力。同时，也可加

入行为与态度等指标，用以衡量或评价员工潜在的能力与素质，但行为与

态度等指标的比例不宜超过 20%。

分类：在评价员工业绩时，应多使用定量指标，在评价员工行为与态

度时，应多使用定性指标。

其中，定量指标，应写明计量单位，如：率（%）、频次、数量、金额、

时间等；定性指标，多为不同程度或等级所对应的不同层级的行为描述。

设置：指标设置应包含：指标名称、内容描述、计算公式、权重、目

标值、数据来源、考核周期、考核部门以及计分规则等。

1、指标名称：应根据部门目标及岗位职责的要求，将日常工作任务

及计划提炼成简要的指标，尽量采用定量指标，如无定量指标，也可使用

定性指标，如需达成的计划或要求等；

2、指标定义/描述：阐明指标的含义、范围及界定方式等，避免被

考核人的理解出现歧义，产生混淆；

3、计算公式：标明计算方法和数学公式；

4、权重：根据该岗位不同指标在考核期的工作量和重要性等，配置

不同的权重，总分可配成 100 分，可存在加分/扣分项等；

5、目标值：根据考核期内应达到的目标标准进行设定，其值的计量

单位须与指标保持一致；

6、数据来源：明确指标数据是由哪些部门提供，以保证数据的真实、

有效性；

7、考核周期：月度/季度/年度；

8、考核部门：明确负责该指标的考核部门；

9、计分规则：需详细说明，目标达成情况与对应的得分关系，分为

几种：

1) 等斜率直线法，根据目标达成率×权重得分，即权重为 5 分，目

标值为 10，完成值为 9，目标达成率为 90%，则得分为 90%乘 5=4.5

分；

2) 分段得分法，即一个完成率区间对应一个分值；

3) 不等斜率直线法，与分段得分不同，不是对应一个值，而是对应

一个得分区间；

4) 非此即彼，答案只有两种：是或否，达成为 1，未达标为 0；

5) 其他计分方式：根据目标达成与分数配置的关系，也可设置成更

为复杂的函数关系

举例：权重 10 分，不同计分规则对应的得分如下，目标达成率=完成值/目标值

（表 3）

4.2.3 评分方式

根据以上计分规则，计算各指标的得分并汇总，由绩效考评负责人，

对所有考评对象的得分进行排序，按照排序结果对应的比例确定绩效等级。

（同 4.1.4 绩效等级标准）

4.3 考评人及权重

考评人要求

部门在确定绩效考评人时，必须根据公平性原则，应确保评价人有大

量的机会观察被评价人的工作绩效，如考评人确实无法频繁接触被评价人，

可选择与被评价人频繁接触的人提供绩效评价依据，以保证考评的公平性。

考评权重设置

1、中层以下人员由部门负责人考核。

2、部门副职（含主任助理、主任工程师等）由部门正职及分管领导考

核，权重各占 50%，其考核等级与部门业绩挂钩。

3、部门正职由分管领导及总经理考核，权重各占 50%，其考核等级与

部门业绩挂钩。

4、副总经理（含总经理助理及总监等）由总经理考核，其考核等级与

其分管部门的业绩和个人综合能力挂钩。

5、总经理由集团总裁考核。

4.5 绩效面谈

实施绩效面谈，即可将当月的绩效结果反馈给下级，又可与下属共同

制定次月工作计划。具体如下：

考评结束后，应由考评人对被考评人反馈考核结果，并明确指出需要

改进的问题或方向，并辅导被考评人拟定下一个考核周期的绩效目标，并

经双方确认，作为下一个周期的考核依据。

人数过多的情况下，可进行选择性面谈，如选择绩效前 20%或后 10%的

人员进行面谈反馈或辅导，并保存面谈记录。

具体面谈实施要求，由绩效管理部门另行制定细则。

4.6 绩效申诉

在被考评人得知考核结果后，如有异议，可提出申诉。具体申诉机制，

由绩效管理部门另行执行。

5 绩效结果的应用

图 1

5.1 绩效工资

绩效工资与基本工资共同构成岗位工资，并根据不同的岗位级别，在

岗位工资中的占比有所不同，绩效工资作为岗位工资中的浮动部分，应通

过月度/季度绩效考核来影响员工的绩效工资收入，实时激励或鞭策员工保

持或改进业绩，从而使整个团队达成部门业绩，进而达成公司绩效目标。

绩效工资的设定应满足：在绩效差的情况下，调节员工岗位工资水平低

于市场水平；而在绩效优异的情况下，促使员工的岗位工资水平高于市场

水平。

计算方法

1、以绩效工资作为月度/季度绩效考核结果应用的部门，其干部及员

工绩效工资的计算方法为：当月/季绩效工资=岗位绩效工资基数×个人当

月/季度绩效考核分数/10

2、以计件/定额方式结算薪酬的部门，如：各生产中心（分厂），其绩

效工资基数的设定和计算方法，由各生产中心（分厂）制定考核办法，并

经绩效管理部门审核，绩效考评委员会审批后执行，其办法需保证部门内

生产人员、综合管理及辅助等人员的绩效等级分布满足绩效等级分布的标

准。

3、以项目制等其他方式发放奖金的部门，如：设计、研发部门，需按

照公司核定的项目实际奖励总数自行制订考核细则，并经绩效管理部门审

核，绩效考评委员会审批后执行，其中，关于员工等级的分布，需参考绩

效等级分布的标准制定，以保证人员的优胜劣汰。

5.2 年终奖

5.2.1 考核模式

年度考核主要包括：年度业绩考评与能力素质评价。针对不同人员，

其考核方式、依据及分数比例均有所不同，如下表：

1、中干及以上人员，以绩效目标责任书完成情况为主，述职答辩为辅，

其中，中干的能力素质测评，可参考述职答辩结果，也可单独做能力素质

测评或问卷调查；

2、员工，以平时表现为主，年终述职总结为辅，其中比较关键的岗位

员工，也可签订年度目标责任书，作为年度考核的主要依据；

3、不同层级的员工，其考核依据与比例应有所不同，常用的比例如下

表，如比例有所调整，可在每年度的年终考核方案中予以说明。

例 2

5.2.2 计算公式

年终奖=岗位基本工资基数×公司经营绩效系数×个人年度绩效考核

系数。其中，不同层级员工的岗位基本工资基数设定均有所不同，可在每

年度的年终考核方案中予以说明。

5.2.3 公司经营绩效系数

1、公司经营绩效系数与公司的年度经营业绩挂钩。公司经营业绩主要

按照集团公司下达的销售额和净利润等经营指标进行评价。

2、根据销售额和净利润等指标，绩效系数为 0-3。实际完成指标＜计

划指标 50%，绩效系数为 0；实际完成指标≥计划指标 100%，绩效系数为 3；

实际完成指标在计划指标的 50%至 99%之间，由总经理决定大于 0 小于 3 的

绩效系数。

5.2.4 个人年度绩效考核系数

各类人员按照考核比例（如例 2）计算出分数后，还应根据公司得分情

况进行部门等级的分布，再根据部门的等级进行员工的得分分布。不同级

别的人员，均会根据当年公司的业绩情况进行相应的系数修订。举例如下：

1、高层修正系数

2、部门等级的确定

3、岗位修正系数

个人绩效考核系数，为根据个人的绩效分数所在的等级区间范围，使

用插值法确定。具体计算方法和说明在年终考核时发布。

5.3 单项奖励金

根据当年经营业绩和重点工作完成情况，公司可设立相关单项奖励金，

适时进行奖励。单项奖励金包括以下项目：总经理专项奖、科技进步奖、

职业健康安全环保奖、节约成本奖、生产进度奖、管理奖、质量奖、人才

培养奖及其他单项奖等。各单项奖励金细则另行制订。

5.4 工资与岗位调整

1、月度/季度考核结果的应用

1) 月度考核出现一次 D 档的员工，应予以警告，并找出改进方法；

2) 年度内累计出现三次月度考核为 D 档或季度考核连续出现两次 D

档的员工，应根据评估结果，考虑转岗、降级或待岗培训，如调

整后业绩表现仍不符合或培训不合格的，则考虑辞退。

2、年度考核结果的应用

1) 员工绩效综合排序，为前 5%或连续两年均为前 20%的员工，应考

虑工资调档、调级或晋升；

2) 员工绩效综合排序，为后 10%或连续两年排序均为后 20%的员工，

应根据评估结果，考虑降级、转岗或待岗培训，如调整后业绩表

现仍不符合或培训不合格的，则考虑辞退；

3) 中干的考核结果应用方案，由公司绩效考评委员会拟定，高管的

考核结果应用由集团制定。

3、应用方案的审批

年度工资、岗位调整或晋升方案，应根据当年的薪酬预算综合考虑，

具体调整方案，由负责薪酬管理的部门在年度考核结束后拟定，报绩效考

评委员会或总经理审批后公布。

5.5 绩效结果的反馈

绩效考核结束后，绩效管理部门应将中干及以上人员的考核结果，以

书面或邮件方式反馈给本人确认。同时，要求各部门负责人需将员工的考

核结果告知本人，具体告知方式可参考 4.5 绩效面谈。反馈后，如员工有

异议，参考 4.6 绩效申诉进行处理。

1、对于因绩效优异进行岗位调整、工资调整的员工，按照当年发布的

调整方案执行，由绩效管理部门统一公布调整名单，部门负责人进行告知；

2、对于因绩效差，需进行岗位调整、工资调整的员工，由绩效管理部

门拟定方案，与用人部门共同商讨确定后，由部门负责人单独进行告知；

3、对于绩效差，满足辞退条件的员工，由绩效管理部门拟定方案，告

知部门负责人，由部门负责人告知员工后，交人力资源员工关系负责人进

行离职面谈与相关手续的处理，如遇特殊情况，员工关系负责人可介入部

门告知环节，做好预案、减少法律风险。

5.6 培训计划

绩效考核结果，可用于公司年度培训需求调查的依据。由绩效管理部

门提供员工业绩与能力素质的盘点情况，交与人力资源培训负责人拟定针

对性的培训方案。

6 附则

本办法由绩效管理部门负责解释，各考核项目的细则由各考核部门负

责解释，部门内部针对员工的考核办法或细则，由部门负责解释。

根据公司经营形势的变化和考核需要，可根据考核周期制定具体的月

度、季度或年度考核实施方案，根据绩效结果的应用，制定相应的工资及

职务等调整方案。根据绩效改进的需求，如引入新的绩效工具或方法，可

制定相应的绩效改进实施方案。与绩效相关的考核办法、方案、规则及流

程等共同构成绩效考核体系。

第二篇: 事前绩效评估管理办法起草说明

员工绩效管理操作办法…………………………………………………………………………………………………1

附件：

《员工绩效合约》模版及说明 …………………………………………………………………………………………………………9

《员工行动计划表》模版及说明………………………………………………………………………………………………………12

《员工工作目标跟踪单》模版及说明 ………………………………………………………………………………………………14

《质询会议程表》模版及说明…………………………………………………………………………………………………………16

《工作改进行动报告》模版及说明 …………………………………………………………………………………………………18

《员工业绩考核流程图》及说明 ……………………………………………………………………………………………………20

《员工业绩考核表》及说明……………………………………………………………………………………………………………22

《员工业绩考核评分细则》……………………………………………………………………………………………………………24

《绩效面谈记录》………………………………………………………………………………………………………………………25

《业绩－能力激励表格》及说明 ……………………………………………………………………………………………………26

员工绩效管理办法

一、员工绩效管理的目的

绩效管理的主要目的在于有效地引导员工提升能力，改进工作，以确保企业目标的达成和员工自我价值的实现。

（一）战略目的。员工绩效管理需明确员工的工作目标，员工目标来源于公司的战略目标及年度总目标，是总目标层层分解而得到的。通过绩效管理提高决策层本身工作的规化和规划性，保证公司的战略清晰，保证员工的目标清晰，保证公司战略的有效实现。

（二）管理目的。通过员工绩效管理来改善、明晰管理层次的逻辑关系，从而减少单位(部门)之间、员工之间摩擦，提高公司的组织运行效率和员工工作效率，保证工作目标、容、时限的清晰明了，让所有员工肩上有担子，时时有事做，事事有目标。

（三）开发目的。员工的绩效管理可疏通员工职业发展渠道。通过绩效测评和绩效面谈，发现员工的优点和不足，开发员工的潜能，培育适应公司发展的优秀人才，提高公司的核心竞争力。

（四）价值的评价与导向目的。员工绩效管理对员工的工作进行目标设定、跟踪与评价，可反映员工对公司发展的相对价值，为公司在进行价值分配时提供依据；同时，在绩效管理中可对员工行为进行有力的约束和导向，利于构建和谐的企业文化和工作环境。

二、员工绩效管理的操作流程

员工绩效管理以“目标管理”作为基本方法，目标管理主要分为目标设定、目标跟踪和目标考核及反馈三个阶段。具体操作流程如下：

1、目标设定

目标设定是目标管理实施的基础和前提。员工是公司总目标实现的终端执行者，其工作方向和容将决定集团总目标的最终达成程度，所有员工个人目标的完成应能保证所在部门、所在公司乃至全集团总体目标的完成。要保证员工工作目标与公司总目标一致，应遵循从公司总目标分解到部门或下属公司目标，再分解到个人目标的制定程序（如下鱼骨图所示）。同时，目标的设定应符合SMART原则，即目标应清晰明确、可量化、具挑战性和可达到性、能使组织目标与个人目标相结合、有时间的限制。

（1）个人目标的设定步骤：

①由公司或部门负责人将公司或部门的分目标进行进一步分解，得到可由员工直接承担的工作项。

②从数量、质量、成本、时间等方面设立工作项的目标值，形成员工的工作目标；

③利用SMART标准检测各工作目标，判断其是否符合目标应具有的清晰明确性、可量化性、挑战性和可达性、组织与个人相关性、时间的限制性。

④将各工作分派给每一位员工，员工根据自己的职务、职责、管理围及所控制的资源状况，对分解到自己的目标提出修订意见。

⑤公司或部门负责人对员工提出的修订意见加以分析研究并与员工进行充分沟通后，最终确定所属各位员工的目标。

⑥公司或部门负责人与所属员工签订个人绩效合约，使每位员工的工作目标明确化。

（2）员工个人工作目标设定的负责人

①集团总部员工个人目标设定的负责人为集团总裁和各部门的主要负责人。

集团总裁负责设定部长以上管理人员的工作目标。

各部门主要负责人负责设定各部门员工的工作目标。

总部各员工参与个人目标的设定，并有权提出修订意见。

②所属公司员工个人目标设定的负责人为公司的董事长（总经理）和各部门的主要负责人。

董事长（总经理）负责设定部长以上管理人员的目标。

各部门负责人负责设定各部门员工的目标。

所属公司各员工参与个人目标的设定，并有权提出修订意见。

2、目标跟踪

目标跟踪即是对目标实施过程的控制与调整，是保证目标实施工作按正确方向前进、并达到预期效果的必要措施，是目标管理成功的关键。只有通过对目标实施情况的跟踪，才能及时了解目标的进展状况，做出适当的调整或进行必要的辅导和帮助，保证目标实施工作能沿着正确方向发展。跟踪负责人为目标执行人的直接上司，辅助机构为人力资源管理部门。

（1）目标跟踪的原则

①确保目标原则：跟踪是为了发现执行与计划的偏差，及时采取行动，保证目标完成。

②及时性原则：有效的跟踪应该确保及早发现问题，防止问题随时间、情况的变化而更加复杂。

③快速行动原则：在发现偏差后，应立即由相关的机构和领导进行协调，采取纠正的行动。

④突出重点的原则：有效的跟踪，必须抓住主要矛盾，突出重点。

（2）目标跟踪的方法

①目标执行人根据工作性质的不同每周或每半个月，或每个月填写一份目标跟踪单交直接上司。（部长以上员工每月填写一份，其他员工每半月或每周填写一份）；

②各部门、各公司每月或每季度组织召开一次质询会，对目标执行过程中出现偏差的人员进行质询；

③员工的改进行动报告按要求交集团或各公司的人力资源管理部门。由人力资源管理部门汇总后，分送各有关高层管理人员。

3、目标考核

目标考核是收集员工业绩数据的有效办法，绩效面谈是各级管理者进行绩效管理必须做的一项工作，是构建“和谐”工作氛围的基本措施，是员工素质、能力提高，工作态度改善的保证。

目标考核即根据目标的实际完成情况，以原先设定的目标为标准，衡量该目标的完成程度。

绩效面谈即考评者与被考评者通过积极有效的双向沟通，就上一考核周期工作业绩、能力、态度以及下一阶段的改进计划达成共识的过程。

（1）目标考核。

考核采用二级评估的考核方法。

①第一级评估：根据“主要对谁负责，就由谁来考核”的原则，由各管理层次的主要负责人担任评分人。

②第二级评估：由考核领导小组负责审核和平衡，以求考核工作更加客观、公平、公正。考评办公室协助考核领导小组收集有关的信息和意见。

③集团负责组织考核的各层次员工的第一级评估主体和第二级评估主体按下表执行。

④集团第二级评估主体为集团的员工绩效考核领导小组，其职能主要是指导考核工作，平衡考核结果，处理考核的投诉。该领导小组由集团高层管理人员组成，集团总裁任组长，由集团人力资源部承担领导小组办公室职能。

（2）评分办法

①考评者按《绩效考核评分细则》（见附表）进行评分。考评者应逐项对绩效合约完成情况进行评分，再加总得出总分。绩效合约的满分为100分。对于超标完成绩效合约或完成绩效合约以外工作任务，成绩显著的，可酌情加分，但总分最高不超过120分。

②对各项工作目标的评分，应严格按照事先确定的评价指标及指标值进行计算 (评价指标一般分为数量指标、质量指标、时效指标、成本指标)，如发现未按评价指标及指标值评分，员工业绩考核机构可罚扣评分人的业绩分。

（3）绩效面谈。

绩效面谈是绩效管理的目标能否达到的关键一步。

面谈的容：

①对员工上一考核周期业绩表现的评价（好的方面及差的方面）；

②对员工能力的诊断（优势与弱点）

③员工下一考核周期的业绩改进计划（目标与措施）。

面谈的原则：

①直接具体原则：面谈交流要直接具体，不能作泛泛的、抽象的、一般性评价。无论是赞扬还是批评，都应有具体、客观的事实来支持，使员工明白哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。如果员工对绩效评估有不同意见，可向主管提出，也需要有具体客观的事实作基础。

②互动原则。面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，上司应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。对员工好的建议应充分肯定，也要承认自己有待改进的地方，一同制定双方发展、改进的目标。

③基于工作原则。绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，而不是员工个人的性格。对于关键性的影响绩效的性格特征需要指出来，必须是出于真诚的关注员工发展的考虑。

④分析原因原则。反馈面谈指出员工不足之处，应立足于帮助员工，分析绩效未达成的原因，以利于其改进。

⑤相互信任原则。反馈面谈是主管与员工双方的沟通过程，要想顺利地进行，达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。主管人员应多倾听员工的想法与观点，多站在员工的角度，设身处地为员工着想，勇于当面向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。

绩效面谈的步骤

①确定面谈容。应该在做绩效面谈前收集相关信息，找出下属在完成绩效目标及个人技能方面的差距，从而确定面谈的主要容。

②分析原因，分享经验。倾听并记录员工对自己的绩效描述，然后帮助员工诊断分析绩效结果优劣的原因，同时分享自己在实际工作中的一些经验。

③制定绩效发展的行动计划。根据员工上一阶段工作中的不足及下一阶段的工作重点，提出改进绩效的目标，把一个大的目标分解细化为一个一个的小目标，并帮助下属确定完成这些小目标的时间安排。

④发现障碍，提供资源。在完成目标分解及时间安排后，应询问下属完成这些目标需要哪些资源、缺乏哪些资源，共同发现和找出员工完成目标过程中可能面临的潜在障碍，并与下属一起找出清除这些障碍需要提供哪些资源及协助。

⑤让员工扼要重述。让员工述面谈获得了哪些信息，承诺在下一次面谈之前必须采取的行动及需要完成的哪些目标。同时，强调作为上司将会以什么样的方式提供协助。

（4）业绩考核结果的应用

①业绩工资。员工每月或每季的业绩工资将根据上一月份或上一季度的考核分数进行核算，计算公式为：

业绩工资＝岗位工资×（个人考核分－80）/100×2

年终再根据个人当年度的考核分数进行统一结算，多退少补：

●年终考核分数为95分（含）——100分（含）的，全年业绩工资按100％进行结算；

●考核分数高于100分的，每高1分增发1％的年工资总额；

●低于95分的，每低1分扣减1％的工资总额。

②年终奖金。员工年终考核分数可以作为年终奖金分配的重要依据。

③荣誉奖励。若考核分数超过了100分（含），可列为公司年度“先进工作者”的候选人。

（5）业绩考核结果和能力考核结果的综合应用

业绩考核结果和能力考核结果的综合应用，见《员工业绩——能力激励表及说明》。（附后）

三、员工绩效管理的配套措施

（一）宣传与推广

应对绩效管理的目的、基本方法和操作技巧等进行有效的宣传和推广，使各级管理者了解绩效管理的目的、基本方法和操作程序，掌握绩效管理的技巧。

1、对管理者进行系统的培训

有针对性地设计专门的培训课程，对管理者进行深入系统的培训，使各管理者对绩效管理的重要性、理论、基本方法、操作要点等知识有系统的认识，在总整体上把握绩效管理的实施方向。

2、充分利用本企业的部刊物——《宝安风》进行宣传和推广。在《宝安风》上设计专门的绩效管理宣传版面，使员工与管理者逐渐加深对绩效管理的认识。

3、组织相关的研讨会

通过定期或不定期组织与绩效管理相关的研讨会，有效、及时地解决管理者在执行绩效管理制度中遇到的各种问题。而且，通过对实际问题的研讨，使管理者进一步转变观念，理清认识，促使绩效管理工作不断的向前发展。

（二）明确各管理者在绩效管理中的责任

绩效管理是各级管理者必须进行的一项重要的管理工作，明确各管理者在绩效管理中的责任是绩效管理能顺利推进的一大关键点，管理者在绩效管理中的责任要突出以下十点：①对员工宣传绩效管理的思想、政策和制度；②为员工修订职位说明书；③与员工一起确立关键绩效指标；④对员工进行绩效辅导；⑤对员工进行考核，并收集员工绩效的记录，为员工建立绩效档案；⑥对员工进行绩效反馈与绩效面谈；⑦将考核结果应用到相关人事决策当中；⑧对员工进行绩效管理满意度调查，并将调查结果反馈给人力资源部。

（三）建立绩效考核投诉制度。

可由公司有关高层管理人员、外聘的人力资源管理顾问等组成绩效评估小组指导绩效考评工作，听取部门负责人的初步评估意见和汇报，纠正评估中的偏差，有效控制评估尺度，为绩效考核的客观公正提供进一步的保障。如果部门负责人对部属的打分程度有偏差，可退回重新评估；当员工对评估结果有争议时，可提出申诉由员工业绩考核领导小组仲裁。

员工绩效合约

公司： 部门： 岗位： ： 签约时间： 年 月 日

说 明

1、工作目标：根据各单位的责任划分，将各单位的年度目标分解到每位员工，形成各位员工的年度工作目标。

2、评价指标及指标值：评价指标指衡量工作目标是否完成的标准，可采用数量、质量、时效、成本等要素进行衡量。指标值指衡量标准的具体数值，应尽可能采用量化描述。

3、完成时间：指各项工作目标的具体完成时间。跨季度完成的工作目标须在各个季度注明阶段性成果，阶段性成果应采用具体化描述，以便于季度考核。

部门（公司）员工行动计划表

注：行动计划表一式两份，一份由员工本人保存，另一份交给目标考核者。

说 明

1、“工作目标”、“评价指标及指标值”与“权重”的填写和《绩效合约》中的相同。

2、主要障碍：指在完成目标过程中可能遇到的障碍或困难，包括时间、资金、人力、知识技能等方面。

3、行动步骤及时间安排：指为克服障碍所采取的行动措施及时间安排。

4、要求的资源支持：指在执行工作过程中需要公司、上级或同事提供的支持与协助，包括资金、人力、培训指导等各种资源。

5、预期效果：指经过具体的行动，完成该工作目标所能达到的预期效果。

部门（公司）员工工作目标跟踪单

本周期时间： 年 月 日至 年 月 日

说 明

1、“本周期进度”是指该工作周期末，某一工作任务在该周期所完成的程度或阶段成果。“预定”项是周期初预定能取得的成果，“实际”项则是按实际取得的进度成果填写。“本周期进度”的周期可以指一周、一月、一季度或一年，具体时间由各单位根据有关规定或实际需要确定。

2、“累进进度”是指到本周期末止，整体工作目标的完成情况，“预定”项是指整个工作目标原计划的要求，“实际”项是指整个工作目标实际的完成情况。

3、目标达成率是指实际完成情况占整体目标的比例，可以从数量、质量、时间等方面进行比较，视具体情况而定。

4、“自我检查与改进措施”主要是针对解决目标执行过程中遇到困难或出现目标偏差而言的，利于员工审视过去一段时间的工作情况，针对不足或困难提出解决意见。

5、处理结果由上司填写，直接上司通过对目标执行人的改进情况进行认真检查之后填写处理结果。

质询会议程表

单位： 时间： 年 月 日

说 明

1、质询的开会周期应与目标跟踪单的填报周期一致，公司或部门的负责人可根据员工填报的跟踪单进行会议准备，明确会议的目的。

2、“工作汇报”的容可参考《质询会议程表》中所述的进行汇报，但各单位亦可根据自身的实际需要进行更改和修正。

3、与“工作汇报”项相似，“质询”项的容各单位亦可根据本单位的实际需要进行必要修正。

4、会议结束后，公司或部门负责人应复述本次会议的目的，并总结本次会议达到的效果及改进意见。

工作改进行动报告

单位： 负责人：

日期：

说 明

1、“改进事项”是指工作中出现的偏差。

2、“执行人”是指该工作目标的直接执行者。

3、“改进时间”是指纠正偏差预计所需要的时间。

4、“改进措施或方案”是指纠正偏差预计所采取的办法、措施以及行动计划。

5、“预期效果”是指通过所采取的办法、措施以及行动计划后，预计能取得的成果或产生的影响。

6、“实际效果”是在改进期限到后，实际所取得的成果或产生的影响。

考核流程图

一、年中考核流程图

二、年度考核流程图

图 表 说 明

1、“填表”是指集团负责组织考核的各位被考评者根据年初签定的绩效合约的完成情况如实填写《员工绩效考核表》。

2、“上报”是指各被考评者按规定将填写好的绩效考核表报送考评者，其中集团高管、各部门负责人以及二级公司董事长、总经理的考核表报送集团人力资源部。

3、“评分”即各考评者根据被考评者上报的考核表，结合年初订立的绩效合约对各被考评者进行评分。

4、“绩效面谈”是指考评者与被考评者通过积极有效的双向沟通，就上一考核周期工作业绩、能力、态度以及下一阶段的改进计划达成共识。

5、“人力资源部备案”是指各考评者与被考评者进行绩效面谈后，将填写好的绩效面谈记录以及绩效考核表一并送人力资源部备案，其中，集团总部（含恒安）全体员工、所属二级企业高层管理人员和三级企业董事长、总经理报送集团人力资源部；所属公司其他员工的由各公司人力资源部备案。

6、“接受申诉即申诉处理”是指若有被考评者认为绩效考核不公，与上司绩效面谈时也没能达成共识的，可向考核领导小组提出申诉；考核领导小组接到申诉后，将进行调查，并作出处理。

7、“考核结果应用”是指根据考核的结果以及反馈、沟通的情况，对相关员工作出相应奖惩决定。

年度员工业绩考核表

部门（公司）： 岗位（职务）： ：

说 明

1、“指标完成情况”根据目标执行情况如实填写，是上司评分的一个重要参考资料。填报时不得假报、虚报工作成果，违纪者将扣除该项得分；情节严重者交由业绩考核委员会处理。

2、“未完成原因”是由被考评者针对某一项未完成的工作目标填写，是被考评者对工作自查自检的项目。各被考评者应如实填写，不得伪造、谎报理由，违纪者将扣除该项得分；情节严重者交由业绩考核委员会处理。

3、上司评分后应将打分的情况通知被考评者，与被考评者进行深度的绩效面谈，并填写《绩效面谈记录》，经双方认可后签名并与绩效考核表一起报送人力资源部。

绩效考核评分细则

1、考评者必须严格按照“绩效合约”中的评价指标（数量、质量、时间、成本等）及指标值评分。

2、考评者必须对“绩效合约”的完成情况逐项评分，然后加总计算总分。绩效合约的满分为100分，如有超额完成任务或完成绩效合约以外任务的可加分，但总分不得超过120分。

3、对数量、成本等量化指标按完成值与目标值的比例评分。超额完成任务且因此给公司带来显著经济效益或社会效益的，按超额的比例同比加分，但最高不超过标准分的20%。未完成任务的，按未完成的比例同比减分，直至该项分扣完为止。

4、对时间性的指标，按任务完成时间及对公司造成的影响程度评分。若按时完成任务则给标准分；若延迟时间完成但未对公司造成不良影响的，酌情给不超过80%的分；若因延迟时间对公司造成了不良影响的，根据影响程度酌情给不超过50%的分；若因提前完成任务给公司创造经济效益或社会效益显著的，可酌情加分，但最高不超过该项标准分的20%。

5、对质量性的指标，按任务完成质量及对公司造成的影响程度评分。若任务完成质量符合标准则给标准分；若质量未达标但尚可补救且未对公司造成不良影响的，酌情给不超过80%的分；若因任务完成质量不佳对公司造成了不良影响的，根据影响程度给不超过50%的分；若因超过质量要求完成任务给公司创造经济效益或社会效益显著的，可酌情加分，但最高不超过该项标准分的20%。

6、对客户或上司评价类的指标，客户评价类的主要参考客户满意度或投诉率进行评分，以客户满意度或投诉率作为调节该项得分的系数。上司评价类主要以上司的签字同意为准。上司签字同意则可得满分，不签字同意则为零分。

员工业绩－能力激励表及说明

说 明

1、AA区表示该员工业绩和能力都很优秀，属于“超级明星”类，建议给予提职或提级。

2、AB区表示该员工业绩很优秀，但能力一般，属于本职务的“带头人”，建议给予提薪，并有目的对其进行发展性支持。

3、AC区表示该员工业绩很优秀，但各项相关能力仍有较大的欠缺，属于职务的“业务扎实者”，建议暂时不对职务和薪级作出调整，但可有目的地对其进行发展性支持。

4、BA区表示该员工业绩一般，但能力很强，属于本职务的“带头人”，建议给予提薪，并有目的对其进行发展性支持。

5、BB区表示该员工的业绩和能力都一般，可判断为职务的“业务扎实者”，建议暂时不对职务和薪级作出调整，但可有目的地对其进行发展性支持。

6、BC区表示该员工的业绩只是一般，且能力较差，属于“能力不佳者”，建议给予警告、提醒，并有目的地对其进行能力辅导。

7、CA区表示该员工的业绩较差，但经测评，其可发展的能力较强，属于“业绩不佳者”，建议给予警告、提醒，并有目的地对其进行辅导或寻求有利于其发挥能力的岗位。

8、CB区表示该员工的业绩很差，能力一般，属于“业绩、能力不佳者”，建议予以降薪处理，同时对其进行有针对性的辅导。

9、CC区表示该员工的业绩和能力都较差，可判为“失败者”，应予以降薪、降职、甚至辞退。

第三篇: 事前绩效评估管理办法起草说明

XXXX公司绩效管理办法

第一章总则

为了建立和完善公司的绩效管理系统，使员工工作的结果得到制度性评价与管理，进而提高员工的绩效，从而提高公司整体绩效水平，特制定本绩效管理办法。

第一条 定义

绩效管理是根据公司核心价值评价理念与标准，依据一定的程序与方法，对员工的工作产出与贡献进行制度性的管理。绩效管理包括绩效计划，绩效实施与沟通，绩效考核与考核结果运用等基本内容。

第二条 适用范围

本办法适用于XXXXX公司。

第三条 目的

1．通过绩效管理系统实施目标管理，使公司目标、部门目标和员工目标保持紧密结合，保证公司整体目标的实现。

2．分析绩效，及时了解公司绩效、部门绩效和员工绩效及其存在问题，了解经营管理状况和员工工作状况，提升公司整体绩效。

3．通过绩效管理帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任力，建立适应企业发展战略的人力资源队伍，全面提高公司各级主管的人力资源管理水平。

4．在绩效管理的过程中，促进管理层与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、团队合作的文化氛围，增强企业的凝聚力。

第四条 原则

1．价值导向原则。绩效管理办法结合公司的经营目标，在对工作结果与过程进行管理的同时，重视对员工进行企业文化与价值观的引导与管理。

2．客观性原则。绩效管理坚持客观、公平、完整、真实的原则，对不同部门、不同岗位进行绩效考核时，要根据不同的工作内容制定贴切的衡量标准，考核的结果要适当地拉开差距，不搞平均主义。

3．开放沟通原则。在整个绩效管理过程中，管理者与被管理者要开诚布公地进行沟通与交流，考核结果要及时反馈给被考核者，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力和改进的方向。

第二章绩效管理责任

第五条 各级主管在绩效管理方面负有以下责任：

1．根据公司战略、经营目标和部门计划与员工一起确定绩效目标，并制定绩效计划；

2．通过收集员工绩效信息、双向沟通以及行为纠偏、实施培训开发计划等途径，确保为员工的绩效目标完成提供必要的条件；

3．按时、客观、公正地对员工绩效进行评价，并与员工进行沟通；

4．各级主管有责任为下级实施绩效改进计划提供指导、帮助及必要的培训，并跟踪检查，帮助部门员工提高工作技能和责任，不断提高绩效；

5．根据考评结果，提出对员工的奖惩和使用建议。

第六条 员工在绩效考评方面负有以下责任：

1．与主管经理共同制定个人绩效目标及培训开发计划，并在环境发生变化的情况下，与主管共同研究调整绩效目标；

2．执行绩效计划，按时提交绩效完成情况；

3．积极、努力、创造性地开展工作，保证绩效目标按期、高质地完成。

第七条 人力资源部在绩效管理方面负有以下责任：

1．制定员工绩效管理的相关制度，并负责组织实施；

2．提供与绩效管理相关的参考资料、工具，开展培训与咨询；

3．确保绩效管理过程与绩效考评结果的运用符合公司的有关规定；

4．将绩效考评的结果运用到人力资源管理的各个环节中去。

第八条 建立公司绩效考核例会制度，绩效考核例会每季度召开一次，由部门经理以上管理人员参加，通报上季度考核结果，指出存在的问题，同时沟通确认本季度的绩效计划和提高改进措施。

第三章绩效计划

第九条 绩效计划是在绩效管理期间开始的时候由各级主管和员工共同制定的绩效契约，是对在绩效管理期间结束时员工所要达到的期望结果的共识，这些期望结果是用关键绩效指标的方式来体现的。

第十条 绩效计划的制定应以公司战略规划、部门工作目标、员工岗位职责为依据，做到具体明确、量化可控、切实可行和具有时限。绩效计划应由各级主管与员工共同协商制定，依据工作任务的重要程度进行排序。

第十一条 公司、部门的绩效计划来源于年度计划、目标和任务，员工的绩效计划来源于部门年度计划、目标（任务）与岗位职责，以员工绩效考核表的形式确定。

第十二条 各级主管与员工讨论明确每月/季度主要工作内容，就设定的绩效考评项目进行面谈并认可签字，绩效计划确定程序：

1.根据目标分解和被评估者的工作职责确定其主要工作目标；

2.确定各项工作目标的衡量标准以及获取评估信息的来源；

3.确定各项工作目标的权重。

4. 员工应认真执行绩效计划，积极主动地开展工作，确保工作目标的完成；主管经理应按时核实员工工作情况，并提供帮助和指导。

第十三条 在公司总体目标任务发生变化或人员变动的情况下，公司和部门应对绩效计划进行调整，对相关人员的绩效计划进行适当的修改，绩效考核以变更后的结果为准。变更程序如下：

1.部门经理向公司总经理提出部门目标的变更，由公司总经理审核决定是否变更；

2.岗位员工向部门经理提出岗位目标的变更，由部门经理审核决定是否变更；

3.计划变更，每季度最多一次，一般不允许在季度的最后一个月申请目标的变更。月度考评的部门和员工一般不作计划变更。

第四章 绩效考核

第十四条 考核依据

绩效考核的依据是公司与部门在绩效期内的业绩，员工在绩效期内工作过程中的工作表现和工作结果。

第十五条 考核内容：

1．部门绩效：各职能部门以重点工作计划考核表的形式考核部门经营管理运行状况。

2．员工绩效：考核期间员工工作绩效和工作表现。

●工作绩效指标：考核员工履行工作职责状况和完成工作任务的效果和效率。

●工作表现指标：考核员工的精神面貌和日常工作行为。

●部门经理绩效：以部门绩效为主，结合部门管理进行考核。

3．其它绩效：

●独立事件考核：对于没有列入公司、部门绩效计划，而对公司整体经营管理有重大影响，需几个部门协作完成的工作任务，由牵头部门负责对相关部门进行考核，公司总经理审核确认。考核得分占相关部门考核总分的20%。

●内外部投诉：因工作推萎、扯皮，责任心不强造成工作失误而发生的投诉，视造成的结果对公司的损害程度减扣责任部门当月/季度绩效考核总分10分以上，直至扣完。

第十六条 绩效考核基本框架

第十七条 评分标准

评分标准采用百分制，评分必须是整数

1．月度/季度考核分为A、B、C、D四等，年度考核分为A、B、C、D、E五等：

2．考核标准解释

A（90-100分）：工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。

B（80-89分）：工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，得到客户的满意评价。

C（70-79分）：工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。

D（60-69分）：工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。

E（59分及以下）：工作绩效显著低于本职位常规标准要求，通常具有下列表现：多次有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。

第十八条 考核流程：

1．本公司绩效考核实行月度/季度考核与年度考核相结合，采用逐级考核的方式，由主管对直接下属实施考核。

2．月度/季度考核程序：

3．年度考核：以年度述职的形式进行，结合季度绩效考核结果进行综合评定，并确定年度考核等级；年度绩效考核在下年年初实施，具体时间每年根据公司安排另行通知，程序如下：

→员工述职：员工按《员工年度综合考评表》要求填写，并根据公司安排进行述职。

→绩效沟通：考核双方面谈沟通，主管对员工上年度工作绩效进行评价，同时双方讨论本年度绩效计划；面谈过程中主管应指导、帮助员工制订绩效改进计划和培训计划。

→主管考核：主管在沟通的基础上对员工一年来的工作绩效进行综合评价，结合四个季度绩效考核结果，评定员工年度考核等级。

→部门经理以上管理人员结合任职期满考核，进行360度考核。

第十九条 员工考核

1．一般员工（部门经理以下员工）：工作绩效由员工进行工作回顾，填写实际工作完成情况，部门经理负责审核并考核打分；工作表现由部门经理直接评价。考核得分由分管领导或绩效管理工作小组组长审核。

考核总分=部门绩效*20%+岗位绩效*80%；

其中，岗位绩效=工作绩效*70%+工作表现*30%

2．部门经理：

部门经理：结合部门绩效和部门管理进行考核，部门绩效由部门经理进行工作回顾，填写实际工作完成情况，由分管领导考核、打分，总经理审核。部门管理由人力资源部组织相关部门考核。

考核总分=部门绩效*80%+部门管理*20%

第五章 绩效实施控制

第二十条 当部门员工的考核结果出现明显偏差或不合理情况，总经理有权修正员工考核得分，如果部门员工得分被总经理修正，则部门经理绩效考核得分扣5—10分。

第二十一条 考核者/被考核者无故拖延计划或考评的，经查属实，第一次则考核者/被考核者本次考核总分扣5分，第二次则考核者/被考核者本次考核总分扣10分。

第二十二条 人力资源部应了解、统计和分析绩效评估结果中出现的各种情况，如系统偏差，奇异数据，分数集中趋势等。

第二十三条 被考核者如对考核结果存有异议，有权向更上级或总经理提出申诉；考核者如不按公司考核办法规定，在考核中引起直接被考核者的投诉，经查属实，则考核者本次考核总分扣5—10分。

第六章 绩效沟通

第二十四条 绩效沟通是一个持续的过程，贯穿于整个绩效管理过程，包括绩效计划阶段的沟通、绩效实施过程的沟通、绩效考核阶段的沟通。

第二十五条 绩效沟通内容

1．回顾和讨论上一考核周期工作进展情况，包括工作绩效、工作表现，什么做得好，什么尚需改进；

2．讨论员工工作现状及存在的问题，如工作量、工作动力、与同事合作、与上下级合作、工作环境、工作方法等；

3．在分析工作优缺点及存在问题的基础上提出改进措施或解决方法；

4．员工向主管提出工作建议或意见；

5．讨论员工可以从主管那里得到的支持和指导；

6．主管表述部门中、短期目标及工作方法；

7．员工表述自己的工作目标，双方努力把个人目标和本部门目标结合起来；

8．根据公司目标和部门目标，双方共同讨论并确认在岗员工下个绩效周期的工作目标和任务及为达到此目标应采取的措施，同时使本部门或团队思想、行动保持一致。

第七章 考核结果的运用

第二十六条 绩效考核结果是岗位变动、薪酬分配、培训、员工职业发展的重要依据，对员工绩效考核结果应进行存档。

第二十七条 对于考评为“A”或“B”的员工要进行奖励；对于考评为“E” 或“D”的员工要按公司有关规定进行处罚。

1．绩效考核结果与季度绩效薪资挂钩

→A等：发给绩效薪资的120%； B等：发给绩效薪资的110%；

→C等：发给绩效薪资的100%； D等：发给绩效薪资的90%。

1.绩效考核结果与年度薪资晋升挂钩

→第一年年度考核结果A、B等级的员工，下年度薪资浮动奖励：

B等150元/月；A等300元/月；A等且得分在公司排名前3名的500元/月

→连续两年考核结果B等以上（含2B和1A1B）的员工晋升1档薪资。

→连续两年考核结果A等以上的员工晋升2档薪资。

→薪资晋升以连续两年为一个循环周期，即：

3．绩效考核结果与年度降薪或淘汰挂钩：

→年度考核结果D、E等级的员工下年度予以降薪：

D等：每月薪资扣减50元×薪点；E等：每月薪资扣减100元×薪点

→降薪员工在第二年绩效考核中连续两个季度平均考核等级达到B等的，可以恢复薪资。

→连续两年降薪者予以岗位调整或淘汰

4．以上加薪或降薪条件不适用于部门经理以上管理人员。

部门经理以上人员经年度综合评定，对绩效优秀的部门经理经公司人力资源工作小组讨论提出加薪申请，报总经理批准执行；对绩效没有达到要求的部门经理实行谈话制度、轮岗培训制度或予以降职、降薪。

第二十八条 各级主管应根据绩效考评结果，与员工一起制定绩效改进和培训计划。

第八章附则

第二十九条 本办法由人力资源部负责解释。

第四篇: 事前绩效评估管理办法起草说明

关于严重违法失信名单管理办法的起草说明

《严重违法失信企业名单管理暂行办法》（以下简称《办法》）自2016年4月实施以来, 在深化商事制度改革、加强事中事后监管等方面发挥了重要作用，市场监管领域信用监管的基础性作用初步显现。为进一步加强市场主体信用体系建设，更好发挥严重违法失信企业名单信用约束作用，促进社会信用体系建设，市场监管总局立足全面深化“放管服”改革转变政府职能的新要求、立足市场监管机构改革和职能调整的大背景，对《办法》进行了全面修订，形成了《严重违法失信名单管理办法（修订草案征求意见稿）》（以下简称征求意见稿）。现将有关情况说明如下：

一、修订的必要性

（一）修订《办法》是进一步健全市场监管领域信用体系建设的必然要求。

近年来，市场监管总局按照党中央、国务院部署，积极落实“宽进严管”要求，转变监管理念、创新监管方式，积极构建以信用监管为基础的新型市场监管体系，努力做到以“管”促“放”，为经济增长提质增效提供良好信用环境。严重违法失信名单管理是市场监管领域信用监管的重要内容，是对失信主体实施部门联合惩戒的重要依据，是推进社会诚信体系建设、加强事中事后监管的重要手段。随着严重违法失信企业名单管理工作的深入开展，出现了一些新情况、新问题。如列入标准不尽科学合理、过罚不当、惩戒时间过长和信用修复机制不完善等问题，客观上已不能满足信用监管实践需要。修订《办法》有利于进一步健全严重违法失信名单管理制度，进一步推进市场监管领域信用体系建设。

（二）修订《办法》是进一步加强市场监管各项工作的客观需要。

本轮机构改革新组建的市场监管总局，整合了工商行政管理、质量监督、食品药品监管、价格监督检查、反垄断执法、保护知识产权等职责，涵盖了审批审评、监督监管、检验检测、执法稽查等各个领域，许多工作直接关系到人民群众身体健康和生命安全，责任重大。面对日益复杂而艰巨的市场监管任务，要紧紧围绕健全“以‘双随机、一公开’为基本手段、以重点监管为补充、以信用监管为基础”的新型监管机制的总体目标，进一步健全市场监管制度机制。

严重违法失信名单管理作为市场监管领域信用监管的重要内容，必须整合吸纳工商行政管理、质量监督、食品药品监管、价格监督检查、反垄断执法、保护知识产权等领域的严重违法失信情形，通过信息公示、失信惩戒和社会共治，充分发挥信用监管职能，有力支撑市场监管各项工作顺利开展。

二、修订主要思路和原则

（一）扩充对象和情形。在不与现行《企业信息公示暂行条例》相关规定冲突的前提下，根据市场监管职能，进一步扩充列入主体类型、列入情形等。对于市场监管部门负责的所有监管对象和事项，原则上都尽量覆盖，形成市场监管领域统一的严重违法失信名单管理制度。

（二）坚持统一标准。列入严重违法失信名单的情形，必须是市场监管领域严重违法失信、需对违法主体实施联合惩戒的情形，列入情形不宜过滥。同时各业务领域列入情形在违法失信程度上应基本保持统一，不宜出现畸轻畸重的情形。一般违法失信情形原则上不纳入严重违法失信名单管理。

（三）突出重点监管。按照“四个最严”要求，针对食品药品、特种设备等关系人民群众生命健康安全的领域，增加列入情形，加大惩戒力度。

（四）强化失信惩戒。为了让严重违法失信主体受到深刻教育，使其不敢再次违法，必须进一步强化失信惩戒措施，充分发挥信用监管威慑力。

（五）保障信用修复。落实惩戒和教育相结合、包容审慎监管的原则，进一步完善信用修复机制，允许失信主体在纠正严重违法失信行为、消除不良影响后进行信用修复，给予其重塑信用、重返市场的机会。

三、修订重点内容

（一）扩充适用对象。

根据市场监管工作实际，征求意见稿将违反市场监督管理法律法规规定且情节严重的有关主体纳入管理范围。考虑到市场监管部门监管对象复杂多样，因此，征求意见稿将严重违法失信名单纳入对象从企业扩展为企业、个体工商户、其他组织和在失信主体内部担任特定职务、对严重违法失信行为负有直接责任的自然人、直接参与市场经营活动的自然人。同时将原“严重违法失信企业名单”的名称调整为“严重违法失信名单”。