改革管理体制　优化资源配置实现烟叶可持续发展

2004年，河南商丘烟草分公司按照“坚持市场导向，巩固烟叶的基础地位，增强烟叶竞争力”的工作要求，顺应行业建立“大企业、大品牌、大市场”、构建新型工商关系的发展形势，以科学发展观为指导，针对以县公司为主体的传统烟叶经营管理体制所存在的一系列影响和制约烟叶可持续发展的矛盾和问题，本着“优化资源配置，树立诚信形象”的目的，他们对全市烟叶经营管理体制进行了改革，重组组织机构，再造业务流程，制定统一政策，实现了烟叶由分公司统一经营，确立了分公司的市场经营主体地位。

　　一、适应发展形势，正视商烟现实，强力推行烟叶经营管理体制的改革

　　近年来，烟草行业的改革不断深入，传统的烟叶组织架构已不适应行业发展的需要。面对商丘烟草的组织架构、生产现状、收调现实、经营情况，经过反复思考，征求多方意见，充分酝酿讨论，决定走“找死、不等死”的改革之路，继续推进行业经营管理体制改革，积极探索行业管理制度与机制创新。

　　一是行业改革形势的需要。随着工商分离、品牌整合、企业重组步伐的加快，“大企业、大市场、大品牌”已初见端倪。以“国家局作为决策层、省局作为管理层、分公司作为执行层”为取向的改革发展与职能定位，决定了“专业化分工、精细化管理、规模化经营”已是大势所趋。而原来以县公司为主体的分散经营管理体制已很难适应行业发展的需要，不利于做大做强，实现持续发展；不利于构建新型工商关系，打造诚信烟草形象；不利于发挥规模优势，营建和谐烟草。

　　二是落实省局要求的需要。河南省局（公司）党组多次强调要尽快确立分公司的市场经营主体地位，郑建民局长站在树立行业科学发展观的高度，结合河南烟草发展的现状，在2004年全省烟草商业工作会议上提出了“从今年新烟上市起，必须坚决无条件地实行分公司统一经营”的要求。我们把贯彻落实省局（公司）党组的指示精神，增强行业的执行力为天职，把确立分公司烟叶经营主体地位的要求放在首位。近年来，他们曾先后尝试了几种不同的经营模式：一是直线调拨、曲线结算的模式，即由各县公司负责调拨各自的烟叶，分公司只负责办理有关结算手续；二是分县公司同跑烟厂、同协调业务的模式；三是县公司负责烟叶的生产、收购，分公司负责接收复烤调拨的模式。这些模式只是在旧体制上的修修补补和原有机构上的分分合合，在没有改革体制与运作机制的情况下，看起来心没有少费、劲没有少使，但实际上是管了不该管、管不了也管不好的事，其运行效果是换汤不换药，病源无除，花钱不少，贻误了战机，耗费了精力，浪费了时间，失去了市场，丢掉了效益，没有实现真正意义上的烟叶由分公司统一经营的要求。

　　三是商丘烟叶发展现状的需要。商丘烟叶的发展现状，存在着以下几个方面的问题与不足：一是生产种植分散，形不成规模优势。年均5万亩左右的种植面积，分散种植在全市9个县（市、区）中的7个，有的县多则万亩，少则几千亩，年收购量在15万担以下，形不成一定规模；二是机构人员重叠，工作效率不高。“麻雀虽小，五脏俱全。”现有的组织构架，决定了无论种烟面积的多与少，都要设置相关的组织机构，配备相关的生产经营与管理人员。仅分公司就设置了业务科、生产科与质检科三个科室，各产烟县公司都或多或少地设置了类似的部门与机构，存在着人员与生产经营量之间配置不合理的问题，机构重叠、人浮于事、工作效率不高、投入渠道不畅，导致政策落实、技术指导的“棚架”和烟用物资被挪用、挤占的现象；三是收购质量不稳，无序内讧竞争。由于各县收购技术人员的水平参差不齐，对质量等级、烟叶纯度的标准把握与管理要求不一致，导致各县之间所收烟叶的总体质量不稳定，结构不均衡，甚至为了各自的目标、任务而出现无序竞争现象；四是调拨进度不一，市场难以优化。有的县签订的合同多而收购量不多，调拨进度相应较快，有的县则相反；有的县收购的等级结构与所签订合同的等级结构相吻合，相应调拨进度较快，有的县则相反。由于市场资源难以优化，导致有的县收购的烟叶能够当年调出，有的县则甚至一年二年都不能调完；五是货款回笼进度不均，效益难以实现最佳。有的县所签订的厂家效益较好，货款能够及时回笼，实现效益较好；有的县所签订的厂家效益较差，货款回笼难度较大，甚至造成多年的货款不能收回，造成潜亏挂帐，效益难以实现。六是管理较为粗放，执行效果不理想。由于烟叶分散在多个县公司，点多面广线长，分公司对县公司的生产经营管理较为粗放，鞭长莫及，有效调控不力，执行效果不理想。

　　四是加快企业发展的需要。近年来，为了实现商丘烟草的持续协调平稳较快发展，商丘市局围绕“突出卷烟销售主导地位，增强企业盈利能力”的工作主线和“管理高效、服务优质、成本低廉、效益一流”的发展目标，按照“求真务实、埋头苦干、不事张扬，不求荣誉要效益、不务虚名要实绩”的工作要求，结合商丘实际，先后对卷烟流通体制进行了改革，于2002年7月取消了县级卷烟批发部，实行了全市范围内的卷烟“大配送”和“一库式”销售，加快了传统商业向现代流通转变的步伐，实践证明符合国家局、省局网络建设的要求；对财务管理体制进行了改革，实行了“总额预算、大额审批、费用审核、资金统配”的财务管理模式，成立了全市行业资金管理中心，使企业管理水平有效提高，资金费用管理水平显著增强，实现了有效监管，为取消县级法人后的业务流程再造打下了坚实的财务管理基础。财务费用2001年为2375万元，2004年为390万元，减少1985万元，下降83%；对专卖管理机制进行了改革，实行了全市范围内的“大专卖”，占市控市能力有效增强。2002年查获各类制假设备98台（套）、卷烟销售增长3万箱、利润总额增长5783万元，分别占当年全省查获的制假设备总量、卷烟增长总量、利润增长总额的1/3以上。市场规范与整顿力度的加大，为卷烟销售的稳量增效上结构奠定了坚实的基础；深化了人事制度改革，创新了用人机制，加速了优秀人才的脱颖而出，为企业的持续发展提供了人才支持。以上改革举措，都产生了较好效果并促进了企业的持续平稳较快健康发展。2004年，一向名不见经传、经济欠发达地区的商丘烟草也实现了利润超亿元大关的历史性突破。而对于该市两大业务之一的烟叶工作来说，其改革步伐相对滞后，与整个企业的改革发展形势和创建“和谐烟草”的要求不相适应。加大对烟叶经营体制的改革已是形势所迫、势在必行。

　　二、组织机构重组，业务流程再造，确立分公司烟叶经营市场的主体地位

　　对烟叶经营管理体制进行改革，没有现成的路子可走，也没有现成的经验可供借鉴。只能是摸着石头过河，尝试探索。他们在认真总结前几年经验教训的基础上，经过深入调研、反复讨论、研究分析，认为改革利大弊小且顺应形势、适应发展，在征求各方面意见的基础上，出台制定了《商丘烟草分公司烟叶经营管理体制改革方案》，深化“三项改革”，把烟叶的经营管理权从县公司彻底剥离出来，推进机构重组与流程再造，基本确立了分公司烟叶经营市场的主体地位。

　　（一）深化组织机构改革，再造业务流程。重组组织机构。本着“高效、精简、扁平化”的目的，按照“改制、分制、稳妥、竞聘、创新”的原则，撤消烟叶业务科、质检科、生产科，成立分公司烟叶公司，设经理一名，副经理二名，设综合、财务二个部；各产烟县成立烟叶生产经理部，设经理一名，综合科一个。再造业务流程，实现“三个分开”：即人员分开。现有从事烟叶生产工作的干部职工与所属县（市、区）公司分离，归生产经理部管理；资产分开。现有烟叶收购站（点）、闲散土地、农场、仓库苫垫器材等一切资产归烟叶公司；管理分开。各县（市、区）烟叶生产经理部属双重领导。烟叶公司作为分公司所属的非独立简易核算单位，统一经营管理全市的烟叶生产、收购、调拨、结算、回款等一切业务及人员的工资、奖金、费用、福利等工作。党政工团组织、廉政建设、计划生育、精神文明等仍由所在县（市、区）公司领导。一个党组，合属办公，但权责分离。对于涉及烟叶生产收购方面的需向地方政府和有关职能部门汇报协调的事宜，仍以所在县局（公司）党组的名义出面解决。所在县局仍担负维护整顿烟叶市场正常生产收购秩序的专卖管理职责。

　　（二）深化用人机制改革，创新用人模式。本着“公开、公平、公正”的原则，对烟叶公司副科级以上人员采用“竞争上岗，党组聘任”的方法，对其它人员实行“定岗定编，公开选拔”的方法。烟叶公司正副经理、生产经理部经理每年聘任一次，聘期一年。烟叶公司经理为正科级，其效益工资上调一格；副经理享受正科级待遇；各部部长为副科级。各产烟县（市、区）烟叶生产经理部经理为副科级，特别优秀、群众公认、从事烟叶工作5年以上的烟叶生产经理部经理，由烟叶公司提名，市局党组研究可提升为正科级。并根据其工作业绩、目标考核结果，决定人员的升降去留。

　　（三）深化分配制度改革，强化绩效考核。本着效率优先、兼顾公平的原则，制定出台了绩效考评和责任目标管理办法，明确了奖励对象、条件和格次。烟叶公司干部职工工资奖金发放，与烟叶面积落实、收购数量质量、调拨质量进度、货款回拢、单担毛利以及工业满意度、满意率等工作业绩和实际贡献直接挂钩，调整收入分配结构，提高按岗位、绩效核定部分的比重，做到奖罚分明，真正体现干与不干不一样、干多干少不一样、能力大小不一样、水平高低不一样、业绩优劣不一样。为确保新的烟叶经营管理体制的顺利运作，我们还制定了与新体制相配套的财务管理、费用管理、劳动纪律等若干个规章制度和管理办法。

　　烟叶经营管理模式改革后，突破了烟叶发展的“瓶颈”问题。通过不断的完善，从一年来的运行情况来看，新的管理模式运作基本正常，取得了初步效果。2004年，全市行业共收购烟叶15万担，完成省局（公司）下达目标任务的100%，回收货款1.87亿元，同比增长3700万元，增幅25%，实现销售17.5万担，同比增加3.9万担，增幅28%，实现毛利5714万元，同比增加936万元，增幅16.3%，三项费用3808万元，同比减少374万元，下降8.94%。一年来的运作，主要体会有五个方面：

　　（一）整合并优化了烟叶资源，增强了市场竞争力。烟叶由分公司统一经营后，对全市范围内的烟叶市场资源、人力资源、产品资源和客户资源进行了有效整合，充分发挥了资源在市场经济中的优化配置作用，解决了以往的资源浪费、闲置等问题和弊端，有利于提高全市烟叶经营的综合经济效益，市场得到进一步优化。2004年，我们收购的15万担烟叶，12月底已调拨完毕，较2003年提前了3个月，销售厂家由原来的21家减少到目前的14家，确保了经营目标的实现。

　　（二）理顺并规范了经营渠道，发挥了规模优势。烟叶由分公司统一经营后，以往个别单位存在的不规范经营行为从源头上得以彻底杜绝和有效治理，原有分散的资源得以集中，等级结构得以整合，一改过去多厂对一家供不应求、心存不满的状况，规模优势凸显，谈判筹码增加，供应保障有力，受到了客户的好评，等级结构、数量质量基本能适应和满足部分工业企业的原料需求，保证了其品牌配方所需；二改多家对一厂多头推销重复无效工作甚至出现言语不当的内部无序竞争。在去年的烟叶调拨中，有些厂家增加了调拨计划，有些厂家提前支付了货款，有些厂家加价购货。

　　（三）明确并细化了岗位职责，权责分明，便于集中精力工作。分公司成为烟叶经营主体后，不但从管理上解决了以往“以烟换烟”、相互影响的问题，而且责权分离、职能分开，履行职责更加明晰。烟叶生产经理部人员把时间与精力用在落实种植面积、传播生产技术、组织烟农培训、提高生产质量、烟用物资发放与烟叶收购上；烟叶公司人员把时间和精力主要用在烟叶复烤调拨、货款回拢、优化厂家、营销学习、政策研究上；卷烟销售人员则专心做好网络建设、市场营销、客户管理、品牌培育、信息收集与服务零售终端上。各自在各自的工作岗位上，一心一意谋发展，杜绝烟叶与卷烟、专卖相互扯皮的现象。2004年的烟叶收购圆满完成，并实现了当年收购、当年复烤、当年调拨、当年回款的目标。（四）利于堵塞管理漏洞，降低运营成本，提高工作效率。分公司成为烟叶经营主体后，对全市行业的人财物、产供销进行统一管理、调配与使用，制度更健全，流程更优化，管理更规范，经营更顺畅。以往多个单位同跑烟厂、多套人马同跑业务被现在的一个单位、一套人马所代替，减少了差旅费的重复支出；以往多个单位多头招待被一个单位所代替，减少了招待费的重复支出；以往多个单位分散复烤被一个单位统一复烤所代替，减少了在复烤、运输、搬运、移库过程中可能出现的一些费用漏洞；以往多个单位同购烟用物资被一个单位所代替，并在全市范围内进行统一调配与使用，减少了物资的浪费，提高了综合利用价值。

　　（五）便于更好地服务烟农，巩固烟叶生产基础地位。分公司成为烟叶经营主体后，实行生产经营管理目标责任制，统一了工作标准，固定了技术人员，完善了投入机制，减少了投入环节，理顺了投入渠道，加大了科技兴烟力度，优化了生产布局，提高了规模种植水平，解决了以往烟叶政策“棚架”和烟用物资被截留、挪用的问题，物资供应和投入更加到位，技术指导更加深入，工作责任更加强化，烟农的收入并没有减少，相反，而是从改革中得到了较以往更多的收益与实惠，提高了烟农的满意度。烟叶的基础地位有所巩固，发展后劲有所增强。

　　三、调整“三种关系”，兼顾多方利益，稳步推进管理体制改革进程

　　在改革的过程中，都直接或间接地涉及到诸多方面的利益调整和再分配问题。能否正确处理好这些问题，兼顾到各方利益，直接关系到改革的成败与成效。在改革的过程中，我们本着“稳步、稳妥”的原则，注重处理调整好改革发展与稳定的关系：

　　（一）调整好与地方政府的利益关系。烟叶经营管理体制的改革，造成了烟叶税收入库地域的变化，涉及到地方税收政策、财政收入、承包基数，看似是经济问题，实则也是政策问题、政治问题，牵动方方面面。如果处理不好，将成为阻碍改革难以跨越的“门槛”，影响地方政府的种烟积极性，也不利于营造烟叶良性发展的外部环境。为此，我们通过向市政府有关领导多次汇报，和市税务部门等有关职能部门多次协调研究，在市政府的多次组织协调下，最终以分公司“统一缴纳，分县返还”的办法使问题得到有效解决；

　　（二）调整好内部员工的利益关系。历史上多年来形成的各县公司人员之间收入分配差距过大的问题，给改革后烟叶公司人员实行的人事分配制度改革带来了一定难度，此问题如果得不到有效解决，也会形成不稳定因素，影响改革的顺利推进。我们本着“尊重历史、合理调节、逐渐过渡、稳步推进、体现公平、注重效率”的原则，使此问题正逐渐得以解决，待取消县级公司法人资格后，此问题有望得到完全妥善解决。

　　（三）调整好分县公司之间的利益关系。过去县公司从事“两烟”的经营管理工作，烟叶的经营管理权从县公司剥离出来由分公司统一经营管理后，对有关烟叶的经营指标不再对所属县公司进行考核，原先分县公司之间存在的因经营主体不同而造成的利益冲突问题已不复存在，使县公司人员能拿出更多时间、精力从事卷烟经营与市场管理，突出卷烟销售的主导地位，培育卷烟品牌，了解消费需求，做实网建基础。

　　商丘分公司的改革虽取得了一定成效，但仍处于探索阶段，改革的过程中还存在一些不成熟或不完善的地方，需要在今后的工作中加以改进和提高。为确保改革的深入推进，实现烟叶的可持续发展，2005年，他们将重点做好以下四个方面的工作，具体为“四个完善”：

　　（一）完善生产投入机制。拓宽投入渠道，努力形成以公司、政府、烟农、工业共同参与的投入新格局，增强烟叶的持续发展能力。今年，市局和地方政府各筹措500万元共计一千万元用于生产投入，平均每亩投入200元。

　　（二）完善服务体系。一是完善对烟农的服务体系。增强服务意识，大力推广实用技术，提高种烟的比较效益，让烟农自觉自愿种烟，减轻劳动强度；二是完善对工业的服务体系。坚持以客户需求为导向，实施个性化、差异化、亲情化服务，按工业需求合理安排烟叶生产。

　　（三）完善管理制度。进一步完善业务流程，健全管理制度，实现管理的规范化，实施科学精细管理，堵塞管理漏洞，合理配置资源，提高工作成效，降低运行成本，不断提高企业经营效益和效率。

　　（四）完善风险机制。通过多种途径，建立由政府、公司和烟农三方出资的种烟风险基金。用于灾害补助，减轻灾害损失，减少种烟风险。