论工程总承包体制下的项目管理模式

(内蒙古第三电力建设工程有限责任公司，内蒙古 包头 014030)
摘 要：针对施工企业提出了总承包体制下的经营管 理模式。
关键词：工程承包；项目管理模式；合同管理
中图分类号：TU71  文献标识码：A  文章编号：1007—6921(2008)14—0079—03
1 面对形势管理 创新势在必行

伴随着建筑市场的激烈竞争，近年来以工程总承包模式承建的项目开始越来越多的出现在建 筑市场上，而且通过经营达到的利润是较为可观的。笔者认为具有实力的施工企业今后应尝 试总承包项目的经营，在对业主考察后，对有信誉、有实力的业主开发的工程通过竟争，获 得该项目的开发、建设权。工程总承包体制下的项目管理模式应为“大总部小项目模式”, 其内容概括为:“总部服务控制、项目授权管理、专业施工保障、社会力量协作”,保证该项 目在建设过程中降低各种生产消耗和各项成本费用，在确保工程质量的前提下，提高项目的 盈利水平。
2 总承包模式下的管理措施
2.1 强化公司总部的专业控制职能

强化公司总部的专业控制职能是发挥整体优势的必然要求，项目市场化的运作，使得总公司 必须实行高度的集权和严格的计划管理，将各个生产要素资源科学地组织起来，才能实现社 会效益和经济效益的双盈。
2.1.1 经营决策权由公司集中控制

对施工管理过程中的重大经营活动，成本控制指标、整建制专业队伍的招标、管理制 度等一律由总公司制定和决策，在公司形成严格的，职责明确的决策层、管理层和执行层， 避免层次不清，多级中心和权力越位。
2.1.2 资金控制权由公司严格控制

项目的工程款由总公司集中管理和调配使用，分公司经理、项目经理的资金使用权由 公司总经理授予一定的限额，不允许资金在分公司和项目部呆滞和体外循环，资金使用执行 严格的计划管理。
2.1.3 生产要素调配权由公司统一控制

施工过程中所需的各类大、中型机械设备等生产要素由公司统一调度使用，杜绝项目部自购 和沉淀生产要素，外租机械严格执行审批手续。
2.1.4 公司对项目部成本实施严格的控制权总公司对项目部制定工程成本控制指标， 并对项目成本实施监督管理。
2.1.4.1 对项目部编制的施工图预算、年度结算、竣工结算、工料分析进行审核，整理 后提交总公司有关领导及部门，为成本控制提供依据。

2.1.4.2 对项目部上报的三大 主材计划进行审批，作为物资公司供应三材的依据。同时，项目中的砂、石、砌筑材料也必 须经专业主管部门审批后方可进行采购。另外，由审计部门每月公布主要材料的采购价格。
2.1.4.3 根据技术质量部批准的施工组织设计或施工方案，审批项目的措施费用，严格 控制措施费的支出。
2.1.4.4 根据工程部签认的月统计完成工作量，对项目部的月统计报表进行批复，作为 财务部门拨款的依据。
2.1.4.5 对外合同的签订由公司统一管理。大宗的物资采购， 专业工程的分包一律由总公司对外签订采购合同和专业分包合同，专业分包工程单独核算。 
2.1.4.6 内部任务分配权和利益分配权。工程项目的施工任务，由总公司根据专业特点 进行任务划分，公司在体现效率和公平的原则下，通盘考虑并决定利益分配格局，消除内部 的利益分配矛盾。另外，公司各专业要把服务工作做到位，施工中及时解决技术和管理上的 难题，从而，在服务中控制，在控制中服务。
2.2 发挥总承包商作用协调与业主的关系确保公司利益

作为总承包商，在 按照合同约定对工程项目的质量、工期、安全、造价等向业主负责的同时，应积极加强对业主的沟通、联系， 做好各项工作，实现预期目标，以下着重从技经工作的角度阐述对业主的工作。
2.2.1 机构的设置

总公司在项目上设置计划部、工程部、技术质量部、物资部，并配备各类专业人员。
2.2.2 月统计报表

根据工程部签认的月统计完成工作量，由预算专工编制月完成工作量统计报表并经部长签认 后上报业主、监理核准，作为业主拨款的依据。
2.2.3 年度计划

按照业主对工期的要求，根据一级网络进度计划编制年度用款计划。
2.2.4 施工图预算

总承包项目的结算方式一般为施工图预算结算，公司经营的利润来源主要是一类工程的取费 差和项目措施费的节余。其中，取费是固定的费用，措施费是随着施工工艺、施工方法的不 同而发生变化。因此，结合现场情况，由项目部配合公司专业部门做好施工组织，施工方案 的编制尤为重要。预算专工结合方案编制施工图预算，同时，搜集现场各种技经资料，对于 新工艺、新材料积极编制补充单位估价表并及时审批。
2.3 做好工程建设总承包合同的管理

合同管理作为工程项目管理的重要组 成部分，它必须融合于整个工程项目管理中。要实现工程项目的目标，必须对整个项目、项 目实施的全过程和各个环节、项目的所有工程活动实施有效的合同管理。在工程建设中，没 有合同意识，则工程项目整体目标不明；没有合同管理，则项目管理难以形成系统，难以有 高效率，并使效益丧失殆尽。没有有效的合同管理，则不可能有有效的工程项目管理，当然 就不可能实现工程项目的目标。加强合同管理使争取企业经济效益的最佳途径。在市场竞争 日趋激烈的当今，以及投资结构的多元化，使电源工程建设合同利润逐渐减少，而合同风险 增大，合同条件日趋苛刻。不正确认识这些客观条件的变化，放松工程建设施工过程中的合 同管理，就很难取得工程盈利，甚至造成工程亏损。
2.3.1 建立合同实施的保证体系

建立合同实施的保证体系，是为了保证合同实施过程中的日常事务性工作有序地进行，使工 程项目的全部合同事件处于受控状态，以保证合同目标的实现。
2.3.1.1 要做合同交底，分解合同责任，实行目标管理

在总承包合同签订后，具体的执行者是项目 部人员。项目部从项目经理、项目班子成员、项目中层到项目各部门管理人员，都应该认真 学习合同各条款，对合同进行分析、分解。项目经理、主管经理要向项目各部门负责人进行 “合同交底”，对合同的主要内容及存在的风险作出解释和说明，项目各部门负责人要向本 部门管理人员进行较详细的“合同交底”，实行目标管理。使大家熟悉合同中的主要内容、 各种规定及要求、管理程序，了解作为总承包商的合同责任、工程范围以及法律责任。在传 统的工程项目管理中，人们往往十分注重“图纸交底”工作，忽略“合同交底”工作。在现 代市场经济中，合同交底更为重要，只有“按合同施工”才能在执行合同时不出或少出偏差 。
2.3.1.2 要建立合同管理的工作程序

在工程实施过程中，合同管理的日常事务性 工作很多。要协调好个方面关系，使总承包合同的实施工作程序化、规范化，按质量保证体 系进行工作。一方面建立定期或不定期的协调会制度，另一方面，对于一些经常性的工作应 订立工作程序，按质量保证体系进行工作，使管理人员有章可循，也就不必进行经常性的解 释和指导。
2.3.1.3 要建立文档系统

项目上要设专职或兼职的合同管理人员。合同管理人员负责各种合同资料 和相关的工程资料的收集、整理和保存。这些工作非常繁琐，需要花费大量的时间和精力。 工程的原始资料都是在合同实施的过程中产生的，是由业主、分包商及项目的管理人员提供 的。建立这些文档与对这些文档进行管理对日后工程的索赔与反索赔有着重要的意义。
2.3.1.4 建立报告和行文制度

总承包商和业主、监理工程师、分包商之间的沟通都应该以书面形式 进行，或以书面形式为最终依据。这既是合同的要求，也是经济法律的要求，更是工程管理 的需要。这些内容包括：定期的工程实施报告，如每月的工作量报表；在工程过程中发生的 特殊情况及其处理的书面文件，如工程环境的突然变化、不可预测的地质条件以及其他情况 等等，这些都必须有监理工程师及总承包方的签署和认可。对在工程中合同双方的任何协商 、意见、请示、指示都应落实在纸上。使工程活动有依有据。
2.3.2 加强合同实施过程控制

合同实施控制是合同实施过程中对合同实行控制的重要环节。

2.3.2.1 对工程目标进行强有力的控制

总承包合同定义整个工程建设的总目标，这个目标经分解后 落实到各个分包商等，这样就形成了目标体系。分解后的目标是围绕总目标进行的，分解后 的目标实现与否及其落实的质量，直接关系到总目标的实现与否及其质量，这就是它们的辩 证关系。控制这些目标就是为了保证工程实施按预定的计划进行，顺利地实现预定的目标。 工程实施控制的主要内容包括：合同控制、质量控制、安全控制、进度控制和成本费用控制 。

合同控制有着它的特殊性，其最大的特点是动态性，一方面在合同的实施过程经常会受 到外界的干扰，是呈波动状向合同目标靠拢，这就需要及时发现，并加以调整。另一方面， 合同本身也在不断变化，绝对不变的合同是不存在的，尤其像电源建设工程这种庞大而复杂 的工程。作为总承包商的合同控制，不仅是针对与业主之间的总承包合同，而且包括与总承 包合同相关的其他合同，如分包合同、采购合同等等，也包括这些合同间的协调控制。尤其 在目前的总承包模式不尽完善的情况下，沟通和协调这之间关系变得尤为重要。
2.3.2.2 对合同实施进行跟踪和监督

在工程进行的过程中，由于实际情况千变万化，导致合 同实施与预定目标发生偏离，这就需要对合同实施进行跟踪，要不断找出偏差，调整合同实 施。
2.3.2.3 对合同实施过程加强信息管理

随着现代工程建设项目规模的不断扩大 ，工程难度   与质量要求不断提高，而利润含量却不断降低，工程管理的复杂程度和难度 也越来越大。因此信息量也不断扩大，信息交流的频度与速度也在增加，相应地工程管理对 信息管理的要求也越来越高。信息化管理是给工程项目管理提供了一种先进的管理手段。目 前在工程管理中对信息的处理还基于纸介质进行，信息的流速并不快。对总承包商来说，一 方面这是由于项目自身的管理水准的高低，另一方面也受到分包企业自身的管理水平的影响 。

因此，要加强合同实施过程的信息管理，必须从三方面着手。一是明确信息流通的路径 ；二是建立项目计算机信息管理系统，对有关信息进行链接，做到资源共享，加快信息的流 速，降低项目管理费用；三是加强对业主、监理、分包商等的信息管理，对信息发出的内容 和时间有对方的签字，对对方信息的流入更要及时处理。
2.3.3 合同实施的索赔与反索赔管理

对总承包商来说，合同索赔同样有两个方面，一是与业主关系，一是与分包商的关系 。合同管理贯穿工程实施的全过程和各个层面，而合同管理的重要组成部分就是施工索赔。 施工索赔亦同时贯穿于工程实施的全过程和各个层面。总承包商一方面要根据合同条件的变 化，向业主提出索赔的要求，减少工程损失；另一方面利用分包合同中的有关条款，对分包 商提出的索赔进行合理合法的分析，可能地减少分包商提出的索赔。对由于分包商自身原因 拖延工期、和不可弥补的质量缺陷及安全责任事故要按合同罚则进行反索赔。同时要按合同 原则公平对待各方利益，坚持谁之过，谁赔偿。在索赔与反索赔过程中要注重客观性、合法 性和合理性。
3 结论

在激烈的市场竞争中，不断探索新的经营模式，不断提升企业自身的管理水平，才是企 业健康发展的根本。总承包模式下的项目管理，将是施工企业探索和发展，更好的获得经济 效益的新途径。