文化在经典管理模式中的效用分析

    摘要：管理科学的发展有近百年的历史，它的发展大致可以划分为古典管理、行为科学和现代管理丛林3个标志性阶段，其中涵盖了众多的管理思想和管理学派。尽管如此，当前管理科学仍然面临着若干困惑，各种管理思想之间也不鲜见“争执与矛盾”并存的现象。文章认为，之所以出现这种状况，是因为作为管理效用核心影响因素的文化概念没有得到应有的重视。如果引入该概念，各管理思想之间的冲突就可以灵活地化解、转换和利用。因此，对文化因素在管理中的效用分析，可以拓展企业管理的理论界限，为理论的变革和融合做出有效的探索，同时可以使其适用领域得到进一步延伸。
 
    关键词：管理；文化；效用
 
    1911年“科学管理之父”泰勒的《科学管理原理》面世。以此为标志，管理学作为一门科学诞生已有近百年的历史了，其发展历程大致可分为3个阶段，即古典管理、行为科学和现代管理丛林。在每一阶段，学者们都提出了一些经典的管理理论与思想，形成了相对成熟和稳定的管理模式。
 
    各种管理思想的提出确实推动了管理理论的发展，但一个无法回避的问题是，同样的管理理论在不同的企业，或不同的管理思想在相同的企业中都能够获得成功。因此，我们看到这样的局面：虽然学者们一直在努力寻求和建立新的理论，希望能够使理论处于不断的替代和更新中，但是某些理论的提出只是同种理论在不同情境中的再现和修改，并没有跳出原有的理论范畴。面对如此丰富并仍在不断充实的管理思想和理论，究竟哪种理论最能代表管理的精髓？这些理论中的争议是否可以相互补充、利用和转化？是否存在某一种因素贯穿于这些理论的始终？如果引入文化因素，如此多的疑问都可以得到较好的回答。
 
    一、文化的重要性分析
 
    迄今为止，几乎所有的哲学社会科学都不是价值无涉的（value-free），它们都或明或暗地涉及到人性问题，管理学也不例外。当代管理理论和思想的诸多矛盾和争议中，最核心的矛盾也是基于人性假设的。这可以从包括“经济人”、“社会人”和“决策人”等在内的各种人性观中得到有力的印证。
 
    价值观是文化的核心要素。文化概念内涵非常丰富，但它却始终体现在人们的行为方式和思维方式上。在管理理论中的文化概念事实上包含了两个范畴：组织文化或称企业文化，背景文化。
 
    企业文化是指个体在某个特定企业环境中的行为方式，是企业全体成员共同拥有的价值理念；组织文化是组织在其内外环境中长期形成的以价值观为核心的行为规范、制度规范和外部形象的总和。在我国，企业文化和组织文化经常混用，并没有明显的区分。事实上，这两者既有联系也有区别。联系体现为，在内涵上，都具有精神性（如企业精神、行为模式、组织机构和相关制度等）和物质性（体现为机器、设备和原材料、技术水平和组织效益等）；两者的区别一方面体现为企业文化比组织文化更加细化的研究范畴，另一方面企业文化可以看作是组织文化的派生。不管是否作这种区分，这种文化的重要性都显而易见，它既是企业形象的代言，又是规范和约束企业员工的重要方式和手段。例如麦当劳“质量、服务、清洁、价值”的经营理念，迪斯尼的“表演公司”定位，沃尔玛的“乡土理念、顾客第一”等价值观都影响着企业绩效的方方面面。
 
    如果将企业文化看成是文化的微观层面，那么背景文化则可以看成是它的宏观方面。它主要指的是民族文化，特指社会意识形态以及与之相适应的制度和组织机构，泛指某个国家或具有相同祖先或血缘关系的种群所具有的文化。背景文化对管理理论的影响在跨国公司或（跨文化经营）中具有重要的体现。不同文化会引起不同的需要和期望，以及与此相对应的不同的思维方式和行为方式，即便是相同的行为也可能代表不同的意义。这样，国际企业跨文化经营时，经常会遭遇各种文化壁垒。
 
    二、文化的维度划分
 
    既然文化的调节作用如此重要，那么我们就能理解为什么不同的管理理论有着不同的适用群体和适用区域了。为了更好地理解文化在管理理论中的效用，对文化主要是背景文化作进一步的划分是非常必要的。事实上，过去已有诸多学者对此进行了探讨，其中Hofstede的观点非常有代表性。他从力量悬殊、个人主义/集体主义、男性特征和女性特征、非确定因素的避免等几外维度对文化进行了划分。
 
    （一）权力差距——测量对社会不公平的忍耐度，也就是社会系统下高层和下属间的权力悬殊
 
    在高权力悬殊文化中，不平等的现象被追随者和领导者接受和认可，它包括以下准则、价值观和认识：不平等根本上是有益的；每个人都有地位，有的地位高，有的地位低；大部分人都应该依靠领导；有权力的人属于特权阶层；有权力的人不应该隐藏他们的权力；和不同等级的人说话的时候会倾向于更加正式；交流往往由上层人士发动；倾向于用相对低的音量说话，特别是和某高级别人士说话的时候需要表示对他的尊重。
 
    （二）个人主义和集体主义——描述的是人们倾向于将自己当作个人还是将他们首先看作团体的一部分
 
    在个人主义文化中，人们倾向于对自己负责，个人成就是典范，人们不需要情感上依赖组织或者团体。相反，在集体主义文化中，人们更关心团体利益而不是个人利益。个人的身份建立在团体成员基础上，个人要对团体忠诚，受团体的保护，服从团体的决策。
 
    （三）男性特征对比女性特征——作为一个文化尺度检测一个文化传统上是支持男性还是女性
 
    在高度男性化的文化中，价值观、准则及行为表现为：性别角色区分明显；男性占支配地位，行为武断；男人的男子气概是有益的；人们特别是男人应该有决断力；工作责任比其他责任更重要；进步、成功和金钱很重要。在女性化的文化中，人们谦虚且有教养，注重和他人保持良好的关系，竞争也不强烈。
 
    （四）对不确定因素的避免——权衡一个社会寻求真理的能力
 
    这一维度上，东西方文化有着重大的差异。西方文化认为人们能够避免不确定的因素。它的准则、价值观和观点包括：应该尽量避免社会上（工作上）的冲突；不能容忍非传统的人和思想；法律法规极其重要，人人都要守法（工作中应该有确切的指示）；专家和权威通常是正确的；大多数人的意见非常重要。东方文化则相反，它们相信不确定因素是始终存在的，真理大多是相对的。
 
    当然，文化的划分方式还有很多，但不管怎样，我们都可以较清晰地看到它的存在对于管理理论的通用性是一种阻碍，但也正因为此，它又为管理理论的发展和创新提供了诸多的机遇和条件。
 
    三、文化在管理模式中的效用
 
    文化维度的划分能够帮助我们更好地理解管理理论的功效。管理理论渗透在管理行为中，而管理行为又受到这些不同文化中的文化价值观的影响。这种影响主要包括影响人力资源管理、领导风格、市场行为假设、决策以及策略选择和执行等。
 
    例如管理理论中的X理论和Y理论在不同的文化情境中运用功效存在明显的差异。X理论认为“员工通常是懒惰的，他们厌恶工作，为了保证他们努力工作，管理者需要进行严密的监督等”。持这种主张的管理在高权力差异文化中可能会取得比较好的功效。但是，在低权力差异的文化中，这种管理理论的功效则让人质疑。相反，Y理论的管理则可能会有比较理想的效果。Y理论认为，员工并不是天生懒惰的，如果给予机会，员工将会为组织做出贡献。因此，管理者的职责主要是创造一种能够为员工提供发挥其创造性和自我导向的机会。
 
    相似的情形在其他几个文化维度上也比较常见。例如集体主义文化容易形成家长作风式的价值趋向，这对于X理论的实施比较有利，但对于Y理论的应用则更可能是一种阻碍。而在高度男性化的文化中，人们愿意每天花大量时间工作，很少休假而且重视工作超过重视家庭，这也同样有利于实行X理论的管理，但高度女性文化中人们重视工作关系的趋向则对Y理论的实施更有利。X理论同样能够较好地应用于相信不确定的因素可以避免的文化，这种文化相信法律法规极其重要，人人都要守法，在工作中应该有确切的指示。因此，在管理过程中制定严格的规章制度非常重要也非常必要。
 
    不难发现，文化与管理理论其实存在一种交互效应。如果能够清晰地界定文化的效用，各种管理理论的适用性将进一步得到延伸。
 
    四、文化效用分析对企业跨区域管理的启示
 
    文化因素的效用对于管理理论在企业跨文化经营，如跨区域经营、跨国经营中的运用具有重要的启示。
 
    （一）建立跨文化管理的3R模式，即认识文化差异、尊重文化差异、协同文化差异
 
    一般来说，人们倾向于认为自己的行为方式总是优于其他文化背景人们的行为方式，这就是“自我优越感”（ethnocentrism，又译种族优越感）。在面对文化差异时，总是以自己的文化为参照物来认识和评价其他文化。因此，认识并客观分析各种文化差异是有效拓展管理理论思想的第一步。对于差异文化，采取理解和尊重的态度有利于与不同文化的信任和沟通。协同文化差异至少包括本土文化、异地文化及企业文化在内的各种文化，这项工作能够保证管理理论根据不同的文化特点做出灵活有效的调整，避免其僵化而缺失活力。
 
    （二）重视并积极参与文化融入（Acculturation）
 
    所谓文化融入是指组织或个人因为与不同的文化接触而引起的文化变化，是一种文化对另外一种文化的适应和引起的相互变化。虽然文化差异给经典管理理论的跨地域、跨行业经营实施带来了挑战，但是事物都有两面性。多元化的文化使管理理论易于产生新观点，使得解决问题有更多的角度、更多的备选方案，这有利于为管理理论注入一些新的元素，提供良好的创造契机，推动其变革和发展。
 
    （三）开展跨文化培训
 
    跨文化培训的内容主要包括语言学习、对自己民族文化和异质文化的认识、文化的敏感性训练、实地考察、跨文化沟通及冲突处理等。这些内容即可以通过制度性的员工培训获得，也可以通过包括为员工创造良好的多文化学习情境，鼓励异地人员（包括领导与员工、领导与领导、员工与员工）开放性地交流等方式实现。
 
    参考文献：
 
    1、Hofstede,G.Culture’s consequences：Comparing values, behaviors, institutions, and organiza-tions across nations. Beverly Hills[M].Saga Publications,2001．
    2、蒋兆平.跨国公司的文化差异与竞争优势[J].经济经纬,2007(4).
    3、赵民杰,周金泉.企业文化与企业学习能力关系研究[J].现代管理科学,2006(3).
    4、孙雷.跨国公司的文化融入现象浅析[J].科技管理研究,2008(9).
    5、龚艳萍,赵志刚.国家文化及其应用研究综述[J].管理现代化,2006(5).
    （作者单位：广东外语外贸大学国际工商管理学院）