浅谈高校后勤人力资源管理中的激励机制问题

摘  要：建立行之有效的后勤激励机制，是高校后勤人力资源管理的核心问题。本文在分析了当前高校后勤企业激励机制存在的问题与误区的基础上，认为建立激励机制制度必须遵循战略导向、公平、行业竞争性、利害关系、透明性和多通道等六个基本原则；并从两个方面论述了如何在高校后勤企业中建立完善的科学的激励机制，一是创新后勤薪酬制度，二是加强后勤薪酬制度内涵建设。

关键词：高校后勤  人力资源  薪酬  激励

随着高校后勤社会化的进一步推进，后勤企业内部管理改革逐渐涉及到后勤人力资源管理的核心问题，即如何建立科学、合理、有效的激励机制。这对于建立现代后勤企业制度、完善法人治理结构及开发配置人力资源等都具有极其重要的作用，因此，研究高校后勤管理中的激励机制问题，具有非常重要的现实意义。本文欲在分析当前高校后勤企业激励机制存在问题与误区的基础上，提出建立后勤激励机制必须遵循六个基本原则及具体对策。

一、高校后勤人力资源管理中激励机制存在的问题与误区。

高校后勤企业经过几年改革从学校机关剥离后，无论是管理体制还是运行机制都较改革前更加顺畅、灵活，更加适应市场，但是随着改革的深入，改革中所涉及的问题、难题也越来越多。如激励机制存在的问题，在长期的行政管理体制下，主要表现在以下三个方面：

1、激励机制不健全，薪酬结构不合理

首先，是公平竞争的用人机制和有效的人力资源配置机制尚未建立，让优秀青年人才脱颖而出的氛围尚未真正形成；其次，是科学的绩效考评机制尚未建立。岗位业绩考核、能力评估等与员工切身利益相关的行为还停留在传统的定性评价阶段，且缺乏有效的理论指导，现有的激励如评优、晋升、奖金福利分配等也缺乏量化指标。再次，是适合企业化运作的薪酬体系尚未构建。随着我国社会主义市场经济的全面推进，双向选择的市场化择业机制已经形成，人才在经济社会发展和高校后勤社会化改革中的作用已经成为社会各界的共识，可是市场化的工资分配机制尚未形成，工资分配尚未与业绩挂钩，生活要素参与分配的办法更是处探索阶段。目前，在编后勤员工的档案工资仍然参照事业单位的年功序制，主要以工龄为考核条件，忽略员工能力和绩效因素，不与企业的实际效益挂钩。“老人”即事业在编员工不仅拥有铁饭碗、铁工资，还享受各种津贴、奖金以及各种劳保福利；而外聘员工虽然承担的工作有许多是重要的技术岗位和关键岗位，如厨师、水电维修、园林绿化养护、工程承建、生活指导师等，但他们的收入与在编员工的收入差距却很大，特别是外聘员工的养老保险、失业保险、医疗保险和工伤保险都尚未完全解决，他们享受的待遇只是在编员工的部分奖酬金和福利。

可见，后勤人才的培养与管理，评价机制与选拔、使用机制，保障机制与配置、调整等激励机制的匮乏给后勤服务质量保障体系和安全保障体系的构建带来了直接的困扰，同时也使后勤企业站稳市场、拓展市场、赢得市场缺乏可靠的激励机制保障支持。

2、福利型后勤观念根深蒂固，平均主义思想依然存在

一方面，师生员工福利后勤观念根深蒂固。改革前，高校后勤实行福利型供给制、行政式的保障体制，师生一进校门，学校就包揽了吃、住、行、医、幼儿入托等一切服务，这些服务有的低收费，有的甚至不收费，如学生水电费就是免费供给，而现在改为有偿服务，后勤社会化改革由计划经济向市场经济转变，原先的福利后勤不见了，师生觉得改革吃亏了。这种观念在一定程度上阻碍了高校后勤社会化的进程。另一方面后勤员工怀旧“大锅饭”的思想依然存在。在后勤社会化过程中，实行竞争上岗，工效挂钩，后勤职工利益获取方式由原来稳定、旱涝保收的分配方式变得不确定，个人的职称、职务、就医、住房、养老等福利都变得不稳定，“铁饭碗”被打破了，一些后勤员工把“后勤社会化”简单理解为后勤与学校完全脱钩，生存完全没有依靠。再加上部分高校领导、后勤负责人求稳怕乱、不作为思想依然存在。。这三种思想的存在阻碍了高校剥离后勤的进程，阻碍了逐步开放校内后勤服务市场的步伐，使平均主义思想的存在有了“温床”，因此后勤企业内部有效运行的激励机制就难以建立。

3、误认为“激励就是奖励，有激励制度就有效果”

（１）激励不等于奖励。从字面上理解，激励有激发、鼓励、诱导、驱使的意思；而在人力资源科学的管理中，激励不等于奖励。仅仅将激励狭义地从字面理解为正面的鼓励，只强调利益引导的一个方面是不正确的，用于指导实践则是有害的。从完整意义上说，激励应包括激发和约束两层含义，奖励与惩罚是两种最基本的激励措施，是对立统一的。目前，国内许多企业也包括一些高校后勤企业的管理层简单地认为激励就是奖励，因此，在设计激励机制时往往只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。虽然有些企业也制定了一些约束与惩罚规定，但由于各种人情世故原因没有坚决执行而流于形式，结果淡化了激励的效果。企业制定的奖励政策可能会引发员工的各种行为方式，其中可能部分行为并非企业所希望的，对这些行为，企业必须辅以约束和惩罚措施；对希望产生的行为，企业应当用奖励进行强化。

（２）一套行之有效的激励机制不是孤立的，应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥作用。一些企业在实践过程中发现，在建立起激励制度后，员工不但没有受到激励，努力程度反而下降了。某企业推出年终奖金分配方案，本意是希望调动企业员工的工作积极性，最终却因为没有一套科学考核评价体系，导致实施过程中的平均主义，打击了贡献较大的员工的积极性。奖金本来是一种激励的手段，如果在实施过程中出现了偏差，反而会使组织成员产生不满情绪，抑制和消弱员工的工作积极性。可见，一套科学行之有效的激励机制并不是孤立的，而是应当与企业其他一系列相关体制相配合才能发挥激励作用。其中，考核评价体系是有效激励的基础，有了准确、公平、客观的评价，才能有针对性地对员工进行有效激励。在激励的实施过程中，必须反对平均主义和“一刀切”，否则激励只会产生负效应。[1]

二、建立高校后勤行之有效的激励机制应遵循的原则

激励是人力资源管理中的一个重要内容，对一个组织的生存和发展有着非常重要的作用。要使激励产生正效应，必须遵循以下六个基本原则。

1、战略导向原则。高校后勤社会化改革，是要使后勤按现代企业制度运行，建立企业有效的激励机制，最终使自己所管辖企业有持续发展的前景。为此，高校后勤企业在制定自己的激励机制时应充分考虑以下两个方面的关系：一是企业要制定中长期人力资源发展规划，制定的激励机制应当成为企业实现其发展战略、拓展人力资源开发空间的重要杠杆。二是人力资源战略的实施，又离不开激励机制的支撑。从长远来看，企业还应当为那些对其发展具有重要价值的核心员工，寻求一种更好的、更有效的激励措施，包括薪酬、奖金等形式，从而为企业发展吸纳、留住更多的高素质人才，以确保企业人力资源发展战略的实现。

2、公平原则。公平原则是运用得相当广泛的经济社会原则。在激励实施过程中，一定要注意公平原则，因为公平合理本身对员工也会构成一个强有力的激励因素。公平原则具有“先天性”，既是源头性原则，也是公理性原则。公平原则有诸多维度：它可分为程序公平和结果公平；内部公平与外部公平；横向公平与纵向公平。企业将尽可能依每个员工对其贡献大小，公平、公正地确定他们的薪酬，而不论其性别、年龄、身份加入公司先后等方面差异。

3、行业竞争性原则。企业欲在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须培育自己的核心竞争力。现在人们都认识到，较高的员工素质是企业核心竞争力不可或缺的因素。如果企业希望自己有强劲的市场竞争力，就必须使其员工素质具有一定的竞争性。而这又需企业在激励政策（最重要的是薪酬的设计）方面有一定的竞争性。

4、利害相等原则。利害相等原则，又称补偿性原则。广义地说，员工的薪酬均是对员工体力和脑力劳动耗费的补偿。付出多少，获得多少，这就是利害相等。在实际运作中，付出与获得在量上不会正好相等，这就需要通过在激励方面的调节，使员工间的薪酬在总体上是协调的，从而有助于激励员工更多地奉献自己的心智。

5、透明性原则。不少私营企业在成长初始阶段对黑箱或灰箱操作的激励机制情有独钟。虽然这有一定的益处，但一旦泄漏黑箱操作，将对员工的工作积极性产生明显不良后果。在某种意义上说，激励的透明性与公平性好比同一枚硬币的两个面。因此，即使激励机制与方案实际上是公平的，且员工对其的感受亦是公平的，使其具有一定的透明性仍然是必要的。公司应当努力使每位员工清晰、前瞻性地了解其工作与激励间的因果关系；并能使其清晰、前瞻性地了解自己被激励后的攀升前景。

6、多通道原则。后勤公司应当从管理、业务、技术、经济事务等方面为员工提供激励攀升通道。但下列两类员工的激励不进入“通道”管理：其一，门卫、保洁工等各类员工，公司授权人力资源部门根据市场激励情况直接确定他们的薪酬。其二，特别的技术人员如食堂厨师长等，公司以个案谈判方式确定他们的薪酬。[2]

三、建立高校后勤行之有效激励机制的对策。

激励机制的建立和完善对现代后勤企业有着非常重要的作用。激励机制包括薪酬分配机制、用人机制、人力资源配置机制、考核评价机制等方面内容，机制作用发挥好坏，直接关系到企业生存、发展的活力与前景。所以，对人力资源管理的核心问题，各高校后勤实体应当结合自身实际，遵循以上六个基本原则，精心设计，开拓创新，建立一套有特色的、行之有效的激励机制。

（一）创新高校后勤薪酬制度——淡化身份，实行“岗位工资+绩效奖金”管理。

1、长期以来，高校后勤员工的薪酬制度模式一般为：基础工资+工龄工资+奖金。这种薪酬制度弊端有三：一是基本工资的确定，只注重工种的重要性和技能难度，而忽略了如工作强度和环境状况等其他因素。另外，基本工资确立后，以后只能遇到国家政策才能再上调，机会极少，缺乏促使员工在各方面积极向上的激励作用。二是工龄工资是按员工的工龄而增加，从表面上看，是一条员工增加基本工资的途径，以便留住员工。但是经过后勤多年的实践，员工对以上目的并不认同。他们认为这种工资只是时间一到，人人有份的补偿，对勤奋进取和平庸度日的员工一视同仁，致使员工间缺乏竞争，这是一种变相的大锅饭。而且对初到公司各方面素质较好的员工造成消极影响，使他们认为想增加工资只靠时间捱了。三是奖金的分配虽然与公司整体经济效益同步，但在具体分配上有较大的人为因素和随意性。公司领导个人的素质和人格决定着奖金分配的公平和合理性，奖金与员工的个人工作关系不大，难以调动员工的积极性。

2、淡化身份，强化岗位和绩效管理。高校后勤实体要敢于打破长期形成的传统体制下的薪酬制度，建立新制度，实行“岗位工资+绩效工资”管理。这种薪酬制度的优点，相当明显，具体如下：

岗位工资，是公司首先将各生产作业岗位按技术含量、岗位责任、工作强度和工作环境四个方面因素，分别制定多个级别的系数，系数越大，工资标准越高，然后参照同行业工资标准和公司原有工资标准，制定出每个岗位工资标准。岗位工资实行一岗多薪，即同一岗位有多个级别和档次的工资标准，每个级别和档次之间拉开差距，使员工有升级加薪的空间。

绩效奖金，是在岗位工资以外，员工超额完成规定的岗位责任与任务，通过科学合理考核评价后获得的奖金。例如：高校食堂餐厅经理奖金是来自于完成一定的经营任务与目标后，并经过食品安全、卫生安全指标考核达标后，根据超额完成营业额量，量越高，绩效奖金就越多。绩效奖金是超过应达营业额时超过部分才有的。如果没有完成应达的规定任务时，岗位工资也相应减少。岗位工资同样与规定完成的任务挂钩。

 “岗位工资+绩效奖金”制度是将员工的经济利益与规定的任务紧紧地连在一起，避免了人为影响。同一岗位员工因技能有所区别而岗位工资不一样，但在绩效奖金上却是一视同仁，这体现了激励性、公平性和公正性。[3]

（二）加强高校后勤激励机制内涵建设——建立以“三服务、两育人”为核心内容的三级考评体系。
　　1、高校后勤企业特点。后勤企业生存、发展始终为高校的教学、科研和师生员工服务，通过这三个方面服务，还要达到管理育人，服务育人的目的，离开这个三个方面的服务，该企业就不是高校后勤企业。
　　2、三级考评体系构成。根据自身特点建立的高校后勤激励机制，以“三服务，两育人”为核心内容的三级考评体系是其基础。一级为个人总结，可以上网公布个人的业绩，自荐先进个人、优秀工作者；二级为各部门或中心互评，根据量化指标，相互考核，提出侯选先进个人、优秀工作者；三级为公司会议审核，讨论通过并公布获选名单。三级考评个人、部门、全体与公司决策层四者的结合，既体现了公开与普遍的原则，又体现了公平与民主的精神，从而达到有效激励的目的。从实践结果来看，该套考评体系是科学的，每年的考核结果亦扎实基础。它真实反映了管理人员的工作情况，也为每年后勤企业内部的员工岗位续聘提供了科学的依据。
　　3、建立三级考评体系具有以下优势：
　　①有利于全面了解所有员工的工作业绩，为普选和续聘岗位做好前期的铺垫。
　　②部门内部考核能更深入了解工作人员的工作和业绩状况。
　　③部门推荐先进、优秀工作者、候选人，避免了普选中的盲目性。
　　④由于整个评价、考核过程中体现了公平、公正、公开的原则，因此，能充分激发员工的工作积极性。
　　4、以“三服务、两育人”为核心内容的激励机制的作用，可以为归纳为四个层面。
　　①精神层面的激励作用。“三服务、两育人”是每一位从事高校后勤工作的人员所应就具备的素质和追求的目标，并且是员工自我敬业精神的充分体现。因此，以“三服务、两育人”为核心内容，推选优秀、先进工作者，所起的作用首先是精神层面的激励作用。即通过评价考核这个外部因素和手段、方式的刺激，使员工产生荣誉感，从而引发和增强其内在驱动力。
　　②发挥管理效能作用。过去一般观念认为考评是一个单独的过程，置身于公司事业主体之外，为考评而考评。实际上，考评的内涵非常丰富、效用非常多、发挥管理效能就是其中的一个重要方面。简言之，通过考评，评出优秀的，给予一定的精神和物质奖励，其行为实际是一种工作激励。通过这种方法有效激发员工的工作潜能，充分调动员工的积极性和创造性，使员工奋发努力完成组织的任务，最终实现组织的管理目标。
　　③评价和评估的作用。“三服务、两育人”的考评体系实际上是一种考与评相互结合的体系，以考核为基础，通过考核来得出评的结果，因此考与评是辩证统一的过程。这一过程既是对个人分散的一透视，让个人看到了自己过去一年所取得的业绩、进展、不足以及工作中的困难，又是对公司团体的透视。一年一度的考评非常有作用，是公司实行全面聘任的基础，每个员工通过双面选择方式聘任到岗，到岗后每个员工均要履行该岗位的工作职责，并承担相应的工作任务。
　　④后勤企业人力资源管理开发和合理配置的作用。三级考评是一个综合过程。公司领导层通过考评，全面了解公司工作人员状况，通过业绩看到每个员工综合素质的元素，诸如：工作态度、能力、创新精神、专业特长等等。这为公司领导层进行人力资源的再开发和人员优化提供了决策依据，为重组和再优化团队组织进而形成整体实力和优势打下了良好基础。[4]

参考文献：
[1]张志军.服务的价值－高校后勤改革理念与实践[M].浙江大学出版，2005，（10）.
[2]孙剑平.薪酬体系与机制设计[M].上海交通大学出版社，2006，（1）.
[3]毕烈恭.岗位工资+绩效工资=走得远[J]. 人力资源开发与管理，2006，（1）.
[4]郑绍濂等.人力资源开发和管理[M].复旦大学出版社，1998，（4）.