价值链管理在卷烟工业企业组织结构优化中的应用

编者按：
    姜成康局长在2005年全国烟草工作会议上指出：“要继续推进管理体制改革，积极探索企业制度创新，培育充满生机和活力的市场主体。”就工业企业而言，其运行架构实质上是一条环环相扣的价值链，研发、采购、生产、库存、运输、营销、服务等各个环节缺一不可。本文运用价值链管理理论，对如何改进和优化企业组织结构、增强系统运作能力、提高企业整体竞争力作了初步探讨。
    价值链管理能优化企业组织结构
    一般情况下，一个企业的部门是按照业务分工来构造的，每个部门就好比一组“链条”中的一环，都有各自的分工，一些还被赋予了特殊的任务。
    当价值链的各个环节只是单独地完善自己，而不是把其目标和活动与其他部门联系在一起的时候，整个“链条”就会出现不尽如人意的地方。企业组织结构应该是动态的，而不是固化的、静态的。企业领导人必须考虑基于价值链管理的企业组织结构的优化问题，要让公司内部各个部门、甚至分布于各地的分公司或办事处协同工作，使整个企业流程达到最优的运行效果。这是因为：
    建立有效的沟通体系需要组织结构的优化
    现在大部分烟草工业企业采用传统的职能型结构（见图1），是依据专业化分工设计形成的。它呈金字塔形状，基层由研发、生产、销售等子组织构成，每个子组织内部又有自己的层级机构，所有的下级组织都对上级管理者负责，各子组织和职能部门负责人对厂长（或总经理）负责。这种结构便于统一指挥和监控，有独特的优势，但各职能部门与各业务部门之间横向联系较差，信息传递路线较长，往往不能形成共享。在这种情况下，应转变观念，对传统的职能型结构进行大胆变革，在企业内部、外部建立有效的沟通体系，减少不必要的分歧、矛盾，形成提升综合素质、增强企业核心竞争力的合力。
    提高生产和管理效率需要组织结构的优化
    生产效率和管理效率是衡量一个企业运营水平高低的重要内容。在传统的职能型组织结构中，每个人都习惯“对内”向各自所承担的工作负责，“对上”遵照上级的指示执行，没有人对整个工作过程负责，也没有人“对外”向顾客负责，各部门之间缺少相互的信任与合作关系，结果往往使流程处于“无人管理”状态。顾客服务不到位，市场响应滞后，而且整个工作过程协调的机构和人员大量增加，企业运作成本负担加重，难以适应快速变化的市场竞争。当前，烟草工商体制改革加速推进，这对工业企业来说是一大挑战，建立适应新形势、新变化的组织结构，优化现有业务流程，提高企业管理系统的效率，已迫在眉睫。
    创建灵敏的反应机制需要组织结构的优化
    目前，在许多企业推广的流程导向的企业组织形式（见图2），其主要目的是将组织内部的非增值活动压缩到最少，使全部活动都面向顾客需要而存在；各基层单位与职能部门以团队形式，直接面向顾客需要这一经营目标，提供高品质的产品与服务。这种组织形式强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去被各个职能部门分割的、不易看见也难于管理的破碎流程，每一个流程都有直接的“顾客”（是指内部顾客和外部顾客），为顾客提供最直接的服务，流程的行为是“直接做”，而不是等待向上级请示后再做。显然，这种基于流程再造的组织结构能提高企业的经营效率。
    适应变化的组织环境需要组织结构的优化
    组织环境变化催生组织模式变革。烟草工商管理体制改革推开后，全国先后组建了16家中烟工业公司，一些重点企业利用新的管理环境优势，凭借自身综合实力，加快了并购和重组步伐。在新的管理体制下，工业企业如何在组织结构优化上创新，与上级主管———中烟工业公司宏观调控策略实现顺畅对接，为中烟工业公司的结构调整提供借鉴或参考，是当前需集中精力研究的战略性问题。从这个意义上来讲，工业企业应抓紧推行价值链管理，运用价值链管理理论来重新审视、设计和管理本企业的核心业务，不断优化组织结构、业务流程和信息流，外塑形象，内练“功夫”，提高企业的核心竞争能力。

图1 职能导向的企业组织形式

 图2 流程导向的企业组织形式

 图3 某厂流程再造以前的组织机构图（直线职能型）

 图4 流程再造以后的组织机构图（流程导向型）
 

    优化组织结构的“价值链管理药方”
    组织结构优化应遵循的原则
    市场决定原则。卷烟工业企业的组织设计要以充分满足顾客的喜好和需求为中心，每一个部门都要以顾客为重，工作都围绕顾客来展开。
    动员在先原则。通过深入的思想政治工作推动观念的转变和市场意识的增强，让每一个部门、每一位员工都能形成强烈意识。
    扁平构建原则。大力压缩编制，精简机构，减少管理层次，使组织机构变扁、变平，提高组织效率，降低费用开支。
    弹性有度原则。结构要有弹性，这个毋庸置疑，但要注意适度。这是一个辨证关系，需要卷烟工业企业好好把握。
    动态优化原则。企业组织结构没有惟一、最好，只有不同的“适宜”。动态优化原则就是要求卷烟工业企业形成具有特色的协调、低耗、灵活、高效的组织结构。
    组织结构优化的基本方法和步骤
    价值链管理强调打破传统的职能部门界限，使企业组织结构由职能型向流程型转化，以价值增值流程（最终使顾客满意）的再设计为中心，建立合理的业务流程。
    笔者认为，优化卷烟工业企业组织结构可从以下几个方面着手：
    1.解析原有组织结构职能
    职能解析一般要遵循三大原则：业务工作的独立性、业务工作的可操作性、清除重复和增添缺项。
    职能解析一般包括四个步骤：收集资料、解析所收集资料、对重构后的企业基本职能进行分解、利用重构过程分析的结果对职能解析的结果进行修正。
    这里不妨以某卷烟厂为例（见图3）。这个厂算得上一个典型的传统的职能型结构企业，厂长位居“金字塔”最顶端，下设各个处级部门，其中生产处、销售处又设了若干车间和办事处，处级部门多达18个，科级建制（包括处室中的各个科）多达46个，后勤人员超过180人，而全厂的员工总数却不到1600人。由于当初设计组织结构时未考虑一些可变因素，该厂各个部门负责人习惯眼睛“向内”，只注重本部门利益，彼此间的摩擦和矛盾经常发生。尤其当产品出现问题时，“处长”、“主任”们就相互“踢皮球”，推卸责任，分管领导及厂长也就整日忙于调和各部门负责人之间的矛盾，企业生产和管理效率明显下降，顾客满意度日益降低。
    通过职能解析，笔者认为这个厂的最大问题是机构臃肿，多数部门可以撤销或合并。比如行政处、办公室和党办室，车管处、供应处和仓储处等，职能相近或相似的，完全可以整合。
    2.整合原有职能管理资源
    企业职能管理资源整合的目的就是将企业的生产、营销、财务、人力资源等方方面面有机整合起来，做好计划、协调、监督和控制等各个环节的工作，使他们形成相互关联的整体。
    针对该卷烟厂存在的问题，可以将具备人力资源开发、研发、技术质量管理、信息管理、设备管理等职能的部门进行整合，成立相对独立的服务中心。这样可以减少原有机构的庞杂和重叠，便于相关业务的有效衔接和相关职能的协同发挥。
    3.调整原有流程
    针对该卷烟厂存在的问题，笔者的思路是：将生产车间与生产处进行整合，形成产品本部；将开发处调整为研发本部；将供应处、车管处、仓储处进行整合，形成物流本部；将策划处、省内销售处、省外销售处整合形成商流本部，这四个部门相对独立运作。同时，把办公室、党办室、行政处等整合为行政党务中心，把基建处、设备处整合为设备工程中心，把企管处、质管处整合为信息管理中心和质量检测中心，安保处改组为安全保卫中心，计划处改组为规划发展中心，财务处改组为财务管理中心，劳资处改组为人力资源中心。所有新整合的部门（除产品本部外）内不再单独设科室机构，而设置主管或副主管职位。主管或副主管协助部门负责人抓某方面的工作（见图4）。
    显然，整合后的工厂形成了完整的产品、研发、物流、商流核心流程和企业基础设施、研发、人力资源、资金等支持流程体系。
    核心业务流程———商流本部为利润中心，负责工厂分销渠道的管理和品牌管理；研发本部为开发中心，负责产品的研制和开发；产品本部和物流本部为成本中心，前者负责生产管理，后者负责原、辅材料和烟机配件的采购和调运，以及成品的库存配送管理。
    支持服务流程———行政党务中心、质量检测中心、信息管理中心、设备工程中心、人力资源中心、安全保卫中心、规划发展中心、财务管理中心各司其职，围绕核心流程提供信息服务和有效指导，促进核心流程在外部市场上取得更好的销售成绩。
    核心业务流程、支持服务流程相互支持，相互制约；部门之间互为“顾客”，彼此提供保障服务。
    经过对该厂组织结构的重新设计，原有的职能型结构转变成了流程型结构，垂直业务流程转变成了水平业务流程，不仅可实现首尾相接，而且比较完整、连贯。如果精心组织，统筹实施，至少可带来四大效应：首先，管理人员相应减少可以降低人工费用，还有助于工作内容的丰富化；其次，管理跨度加大，上司必须适度授权，这对开发员工潜能和发挥员工的创造性极为有利；其三，结构调整缩短了上下层之间的距离，这既可提高信息传递速度，提高领导决策效率，还可以加强上下级之间的沟通，一举多得；其四，可以增强员工的责任感，使他们自我加压，进而快速成长。
    综上所述，价值链管理是知识经济、网络经济和信息经济的综合产物，代表着企业管理的新的发展方向，体现着现代企业管理的精华，需要我们深入地认识、实践。当前，烟草工业价值链管理的核心就是把它与企业的组织结构调整、业务流程优化等变革活动相结合，最大限度地建立共享企业资源的价值链集成平台，进而提高企业的运作效率和整体运营水平。

    价值链概念的形成
    价值链最早由“竞争战略之父”迈克尔·波特提出，他认为“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明”。这一基本定义可理解为企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。
    新的价值链观点把价值链看成是一些群体共同工作的一系列工艺过程，以某一方式不断地创新，为顾客创造价值。也就是说，企业的发展不只是增加价值，而是要重新创造价值。
    价值链管理指依据价值链的理论，将企业的业务流程描绘成一个价值增值和价值创造的链状结构，就是说，将企业的生产、营销、财务、研发和人力资源等业务活动有机地结合起来，做好计划、协调、组织和控制等各个环节的工作，使他们形成一个有机的整体，真正按照链条状的特征安排企业的业务流程。
    价值链管理具有以下一些特点：以实现企业价值最大化为目标、以实现顾客价值最大化为原则、以系统论的观点为指导思想。